За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
Тоже бизнес

Интеллект дороже денег

Вячеслав Пшенников

Дата рождения: 21.02.1953 г.

Образование: Московский институт стали и сплавов

Карьера: С 1992 г. — журнал «Япония сегодня», обозреватель по вопросам экономики и управления; с 1997 г. — ООО «ДИСА», специалист по бизнес-процессам, помощник генерального директора по управлению; с 1999 г. — Московский государственный институт стали и сплавов, преподаватель; с 2001 г. — Центр сертификации Московского государственного института стали и сплавов, ведущий инженер-эксперт; с 2002 г. — ООО РИА «Стандарты и качество», журнал «Методы менеджмента качества», заместитель главного редактора; с 2005 г. — ООО «ТиПиЭм-центр», генеральный директор, ведущий консультант, член экспертной группы конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева.

Бизнес-тренер, генеральный директор компании «Ти-Пи-Эм-центр», руководитель более 10 долгосрочных проектов консультационного сопровождения развертывания бережливого производства на промышленных предприятиях Вячеслав Пшенников ответил на вопросы представителей бизнес-сообщества города Кирова.

Виктор Жилкин, заместитель генерального директора ОАО «Кировский завод Маяк»:

— При создании системы работы по принципам бережливого производства немалую роль играет мотивация персонала к достижению поставленных целей. Какую часть дохода работника должны составлять мотивирующие показатели и как меняется эта пропорция в зависимости от уровня положения работника в структуре предприятия (от низшего звена к высшему)?

Ответ:

— Давайте будем различать мотивацию внутреннюю и внешнюю. Первую назовем просто мотивацией, вторую — стимулированием. И тем, и другим можно и нужно управлять. Но по-разному. Мотивация связана, на мой взгляд, с изнутри идущим стремлением к самореализации человека. А получаемые компанией от этого выгоды — лишь следствие. Ключевым же фактором формирования такого стремления является уважение к человеку.

Стимулирование — это способы прежде всего материального вознаграждения, поддерживающие процесс движения к поставленным целям и их достижения. Причем меры эти, что существенно, бывают как краткосрочными, например ежемесячные премии, так и долгосрочными, например разовые пособия при выходе на пенсию в зависимости от стажа работы.

На предприятии, где осваивается бережливое производство, каждый сотрудник должен участвовать в достижении целей развития, а не только в выполнении плановых заданий. Значит, и в системе оплаты труда должны быть две соответствующие составляющие. И чем выше уровень руководителя, тем выше его ответственность за реализацию проектов развития и тем больше у него возможностей для улучшений. Поэтому и доля его вознаграждения, связанная с достижением целей развития, должна быть выше, чем у его подчиненных. Это — общая логика.

Алексей Чупраков, директор ООО «ВикРус»:

— Появились ли какие-либо инновационные методы экономии электроэнергии на производстве?

Ответ:

— Да, такие методы появились. Но лежат они не столько в технической, сколько в организационной плоскости. Экономия за счет покупки энергосберегающего двигателя требует немалых вложений, которые сегодня не каждый может себе позволить и которые не сразу окупятся. А вот применение управленческого и творческого потенциала руководителей и сотрудников обходится дешевле и эффект дает быстро. Когда крупнейшему в России производителю интегральных микросхем ОАО «НИИМЭ и Микрон» (г. Зеленоград) недавно понадобились дополнительные энергетические мощности для реализации одного из проектов технического перевооружения предприятия, выяснилось, что расширение пропускной способности энергосетей потребует более 200 млн руб. и трех с половиной лет. Ни того, ни другого ни в наличии, ни в запасе не было.

Поэтому руководство компании решило провести расширение производства без увеличения потребляемой электрической мощности. Предприятию, уже имевшему опыт создания эффективной системы менеджмента качества и других систем, удалось примерно за полтора года создать систему энергетического менеджмента, и в результате выявления широкого спектра скрытых резервов энергосбережения была достигнута главная цель — проведение технического перевооружения предприятия без существенных капитальных вложений в модернизацию электросетей. Более того, если раньше наблюдался рост расхода энергии, то после создания СЭнМ в 2012 г. рост расхода электроэнергии прекратился и началось его снижение при сохранившихся объемах выпуска продукции действующими производствами и запуске новых производственных линий.

Сергей Новицкий, директор «Гид по Кирову», директор интернет- агентства BRAND MAKER:

— Порекомендуйте первые три шага (действия), которые нужно сделать, чтобы сразу увидеть результат и продолжить путь по улучшению производства.

Ответ:

— Чтобы «сразу увидеть результат», достаточно сделать три шага. Во-первых, проведите анализ потерь продаж и упущенных возможностей на рынке. Установите коренные причины, по которым какие-то клиенты были потеряны, а какие-то сократили у вас объемы закупок. Достоверно, на фактах, а не предположительно, и самокритично выясните, почему те или иные переговоры о продаже вашей продукции закончились ничем, почему вам не удалось выиграть тендер, в котором вам так хотелось победить и т. д. В дальнейшем проводите такой анализ постоянно.

Во-вторых, найдите как источники роста, так и причины потерь продаж внутри вашей компании. Не поддавайтесь соблазну объяснять неудачи компании внешними обстоятельствами: экономическим кризисом, падением платежеспособного спроса и т. п. Это — вызовы, которые следует принять, а не поводы для объяснения бездействия. Все ключевые факторы провалов и успеха — в самой компании, а не вне ее. Одна их часть — в службах маркетинга и продаж (потенциальные клиенты не были вовремя обнаружены, особенности их запросов не идентифицированы и т. д.). Другая часть скрыта в остальных подразделениях (продукции не оказалось на складе именно тогда, когда она была нужна клиенту; имевшуюся на складе продукцию не удалось вовремя доставить; технологи предприятия убеждены в совершенстве своей продукции, в то время как клиент испытывает затруднения в процессе ее использования и т. п.). Составьте реестр того, что способствует продажам, а что их тормозит. Войдите в роль самого требовательного из всех ваших клиентов и с этой позиции поставьте задачи маркетологам, технологам и производственникам по совершенствованию выпускаемой компанией продукции.

В-третьих, переориентируйте всю компанию на выявление и удовлетворение не только явных, но и скрытых потребностей ваших клиентов, как нынешних, так и потенциальных.

Александр Репин, руководитель и совладелец компании «Вятская рекламная компания»:

— Когда простой «офисной» компании стоит смотреть в сторону «бережливого производства»? Какой эффект можно ждать для офиса?

Ответ:

— Начинайте «смотреть» прямо сейчас — в процессе чтения этого интервью. Подчеркивайте понравившиеся вам идеи, фиксируйте собственные мысли, неважно, являются они продолжением прочитанного или, наоборот, его отрицанием. Главное — начинать думать самостоятельно. В этом — суть «бережливого производства», где бы оно ни применялось — будь то изготовление материального или информационного продукта или оказание услуг. Пришла пора и нам раскрывать аббревиатуру TPS так, как это давно делают японцы: не как Toyota Production System — производственная система компании «Тойота», а как Thinking Production System — разумная (интеллектуальная, основанная на мышлении) производственная система. В этой замене одного слова — два акцента: система, во-первых, универсальна, т. е. относится не только к Toyota, во-вторых, имеет своим фундаментом мышление, разум всех сотрудников.

Многочисленные модификации этой системы для офисной деятельности, известные под названиями «офис-кайдзен», «бережливый офис», применяются не только в «офисных» компаниях, но и в офисных подразделениях производственных компаний. Эффект от ее применения — типичен. В короткий срок можно повысить ценность продукта для внешнего потребителя за счет одновременного улучшения качества и снижения затрат. Причем снижение затрат осуществляется за счет исключения потерь, прежде всего потерь продаж и более полного использования рыночных возможностей. В долгосрочной перспективе — создание предпосылок для устойчивого роста и развития компании.

26.02.2016

Февраль 2016 №2 (87)

Комментарии

comments powered by HyperComments