За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
B2B

Круглый стол: Как конкурировать с дискаунтерами

Как конкурировать с дискаунтерами — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»

Кирилл Пасечник


Дата рождения:
08.02.1973 г.
Образование: ВятГУ, инженер-электрик; СпБИГ, организационный консультант; Открытый университет Великобритании, МИМ ЛИНК, менеджер-профессионал.
Карьера: С 1993 г. — предприниматель; с 1995 г. — компания «Квадрат», сооснователь.


Виталий Марков


Дата рождения:
23.05.1976 г.
Образование: Алтайский государственный аграрный университет, «Экономика и Управление».
Карьера: С 1998 г. — АГАУ, старший преподаватель; с 2000 г. — работа в различных коммерческих структурах: начальник отдела продаж, коммерческий директор, генеральный директор; с 2009 г. — Октябрьское районное отделение партии «Единая Россия», руководитель исполкома; с 2012 г. — «TRADE-RUS», руководитель.


Мария Мальцева


Дата рождения:
16.01.1985 г.
Образование: ВГСХА, экономический факультет; Школа бизнеса Открытого университета Великобритании, профессиональный диплом в области менеджмента.
Карьера: с 2007 г. — ОАО «Кировский мясокомбинат», менеджер по продажам; с 2008 г. — Компания «СЕНТ», бренд-менеджер (парфюмерия); с 2009 г. — руководитель отдела маркетинга; с 2014 г. — руководитель отдела продаж.

Каннибалы на рынке


Виталий Марков, руководитель компании TRADE-RUS, LLC: — Посмотрите балансовые отчеты многих мощных федеральных сетей, выставленных на торги: они зачастую убыточны. Парадокс? Но, если товар, который стоит рубль, продают за 90 копеек, надо задуматься  — а что компенсирует эти убытки? Зачастую  — элементарное повышение капитализации предприятия для последующей его продажи.

Кирилл Пасечник, сооснователь ГК «Квадрат», сети магазинов «Электронный Квадрат»: — Согласен. К примеру, китайская экономика считается бурно развивающейся, но, с точки зрения капитализации страны как отдельной системы, у нее отрицательный ВВП по некоторым расчетам: слишком быстро уничтожают природу, исчерпаемые ресурсы. Экономический каннибализм. Дискаунтеры работают по такому же принципу: как саранча, захватывают рынок — неважно, что с ним будет потом. А будет вот что: вымрут остальные компании, и завоеватель начнет пользоваться пустой территорией и увеличиваться в размерах. Поэтому дискаунтер — экономическое зло: подрывает свободную конкуренцию… Но рынок — это война.

Виталий: — И риск проиграть в ней высок, особенно для продуктовых сетей. Представьте: заходит игрок, активно развивается, губит мелкие компании, а затем исчезает по каким-либо причинам — а иных уж нет...

Кирилл: — Один известный кировский ритейлер декларирует: «У нас цена потребительской корзины на 10% выше, чем у федеральной дискаунтерской сети. Иначе нам не выжить». И люди знают, что там дороже, но качественнее.

Дисконт — это временно


Виталий: — Большинство дискаунтеров нацелены на захват рынка, и после того, как они достигнут этого, их цены вырастут. Так что «дисконт»  — это временно.

Мы в большей степени идем таким же путем. Конкурентный прайс формируется за счет того, что у нас нет огромных торговых площадей с хорошим ремонтом в центре города. Плюс налажены прямые контакты с зарубежными производителями, чтобы избежать посреднических наценок. Местный ритейл обычно закупает продукцию в Москве. Не знаю, есть ли у кого-то прямые контакты, например, с Samsung Group? Вряд ли.

Мы отказались на первоначальном этапе от скидочной системы, определив ту цену, которая позволила позиционировать себя как дискаунтера. Что представляет собой традиционный лоукостер в Европе: это удаленно стоящий ангар, где вы действительно получите товар по нижайшим ценам, но без сервиса и консультаций. Готов ли российский потребитель к такому формату? Нет! И поэтому сегодня мы столкнулись с проблемой, нетипичной для дискаунтера: покупатель независимо от стоимости товара хочет получить хороший сервис.

Мария Мальцева, руководитель отдела продаж компании «СЕНТ»: — Однажды пришла в магазин федеральной сети электроники, попросила «пощупать» товар, мне сказали: «У нас ничего не трогают, покупайте — уносите». Но я так не умею.

Кирилл: — Это еще одна особенность дискаунтеров. Есть модель обслуживания: «Мы не оказываем таких-то услуг, поэтому у нас дешево». Если покупатель выбирает не по цене, а по качеству, ему важно, подлинный ли товар, есть ли все сертификаты, паспорт на русском языке, российская гарантия... Кого-то не смущает отсутствие документов. Но я часто замечаю, как у компаний при заходе на рынок растут доли, а потом резко падают: люди клюют на наживку в виде низких цен, но быстро разочаровываются. Покупатель требует сервиса и скидок — это воспринимается как привилегия.

Виталий: — Совершенно точно! Приходят к нам в магазин и удивляются: «Как нет скидок?!» Ты и без того предлагаешь минимальную стоимость, но потребитель не понимает этого. Парадокс. И что бы мы ни говорили, скидка остается главным механизмом продажи.

Мария: — Как правило, потребитель не считает конечную цену — мы с этим тоже неоднократно сталкивались. Предложение большей скидки при более высокой стоимости может дать даже лучший результат — это известный маркетинговый ход, рассчитанный на несчитающего покупателя.

Кирилл: — А дискаунтеры бонусов не дают, объясняя: «Скидка уже заложена в стоимость!» Мы же для стимулирования спроса устраиваем краткосрочные «бум-распродажи». На них можно купить продукцию по ценам ниже оптовых, то есть намного дешевле, чем в дискаунтерах. При этом ограничено количество товара: всего лишь несколько сотен коробок техники мы можем реализовать за 3 дня. Эта технология продаж применяется краткосрочно — такой праздник не может длиться вечно.

Мария: — Что касается сети «СЕНТ», не скажу, что скидки — наша стратегия, скорее, это реакция на рынок. Крупный конкурент в городе  — «Л’Этуаль», который делает распродажу «-40% на все» в преддверии праздников. Мы не можем не реагировать на это — вынуждены идти на некоторое снижение цен. Но не готовы делать «sale» постоянно.

У многих лоукостеров есть серьезные инвесторы, и они способны долго терпеть убытки, или дотационный фонд — тот кусок, который компания готова от себя «оторвать». Но мы — региональная компания и должны думать о том, как зарабатывать.


Компании «легкого поведения»


Кирилл: — Регулированием нашей отрасли занимаются вендоры-производители, которые говорят: «Мы обязуемся вам платить вознаграждение с продаж, только если вы будете выдерживать цены и объемы». Хорошо, но это должны делать все дилеры. Мониторим: кто-то установил цены ниже рекомендованных. Пишем письмо вендору — ответ: «Знаете, вот к этой компании мы не можем применить санкции: такой хороший клиент…» Совсем как Европа с Америкой: зубами на Россию щелкают, а принять меры не могут. Подрывается рыночная ситуация.

Один известный производитель техники сам в январе 2014 года добился того, что по всему его ассортименту прошел жесточайший демпинг. Компания объявила: «Распродаем остатки прошлого года — телевизоры, гаджеты...» И начали так называемый «слив». Досливались до того, что у них перестали покупать технику: зачем дилерам то, что не приносит дохода? Так что демпинг от производителя крайне вреден.

На рынке есть стабильность, некий паритет между участниками: кто-то начал валить цены — и все бегут за ним, начинается паника, как на бирже. Чтобы восстановить баланс, вернуть доверие к товару, иногда нужны месяцы. Все дело в психологии коммерсантов и самих вендеров, которые затевают панику. И ни одна антимонопольная и антидемпинговая служба не успевает с этим справиться и как-то отреагировать.

Мария: — Для нас ситуация тоже актуальна, но именно в дистрибьюторском бизнесе, в оптовом звене. Есть поставщики, которые ведут себя корректно, и сбоев по ним не бывает — мы работаем с нормальным уровнем рентабельности. Но есть те, кто выставляет мегапланы, — и ни один дистрибьютор их не выполняет. Продавцы начинают сливать продукцию, снижать цены, продавать ниже закупочной стоимости... И пока поставщик четко не разрулит ситуацию, эта волна будет продолжаться.

Виталий: — «На коне» только конечный потребитель — проигрывают производитель, продавец, конкуренты.

Кирилл: — Я знаю множество примеров, когда продавцы и производители техники просто переставали существовать, потому что вели себя, как компании «легкого поведения»: «Хочу демпингую, хочу цены поднимаю». Никто из дилеров не станет играть с брендом, который завтра может обвалиться. Это как нестабильная валюта.

А на меньшее я не согласен


Виталий: — Мой рецепт конкуренции с дискаунтером: либо самому стать лоукостером, либо во всем находить способы минимизации издержек — от закупа товара до выкладки на полках. Плюс пересмотреть долю собственного заработка.

Кирилл: — Меньше есть?

Виталий: — Нет. Но, Кирилл, давайте откровенно. Некоторые местные производители прямо говорят: «У меня есть маржа 200%, и на меньшее я не согласен».

Кирилл: — Чтоб я так жил!

Виталий: — Так что зачастую вопрос либо в «аппетитах», либо в ценовой политике.

Мария: — Лидерство в цене — самое легкодостижимое. Надо создавать качественные преимущества, которые отличают тебя от конкурентов, — те же тесные связи с поставщиками, которые позволяют проводить большие акции для потребителей, улучшение сервиса. За счет этого можно соперничать с федералами, но не за счет выгодного прайса. Снижение цены — тупиковый путь.

Кирилл: — Нужно вернуться к философии вопроса: что же такое дискаунтер? Я капиталист, у меня есть 100 рублей, и я хочу заработать еще сто. Что могу сделать? Купить товар и продать его один раз за 200 рублей.

Дискаунтер размышляет иначе: «Приобрету продукцию за 100 рублей, наценю на нее 33 рубля, оперативно реализую — и так трижды». За три оборота получу сторублевый доход — причем я должен сделать это так же скоро, как капиталист за одну операцию. Суть в том, чтобы, соглашаясь на меньший заработок, крутиться быстрее.

Поэтому решение для всех компаний, которые сталкиваются с приходом дискаунтеров,  — увеличение производительности труда всех служб: менеджеров, логистов, складских работников... Нужно начать работать на традиционном поле методами лоукостеров. На агрессивном рынке стоит играть по новым правилам.

10.04.2014г.

Комментарии

Владимир Синяев
Владимир Синяев 05 Май 2014 в 11:59 #1
Я отношусь к дискаунтерам резко отрицательно, так как это политика «временщиков». Любые рыночные отношения должны строиться только на долгосрочных и взаимовыгодных условиях. Предприятие, нацеленное на длительное и успешное существование, не должно слепо следовать за тотальным снижением цен конкурентами. Совершенствуйте товар и улучшайте сервис — создавайте качественные преимущества.
comments powered by HyperComments