За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
B2B

Раздача кнутов

Как сохранить лояльность персонала, принимая непопулярные меры — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»

Пряники не в тренде

Игорь Смирнов, генеральный директор ООО «КонсультантКиров»: — Есть старая байка. Идет человек и видит, как цыганка бьет цыганенка.

— За что ты бьешь его?

— Отправляю в магазин за молоком. Когда он пойдет обратно, будет размахивать сумкой и разобьет бутылку. Молоко прольется, и я не смогу напоить ребенка.

— Так он же еще не сходил?

— Поэтому и наказываю сейчас: когда вернется ни с чем — будет уже поздно.

Мораль — надо заранее объяснить сотрудникам, за какие действия будет наказание, а за какие — поощрение. И тогда любое решение воспримут адекватно, даже самое непопулярное.

Николай Караваев, генеральный директор компании «Спартак-ОМ»: — Все решения непопулярны — их нельзя подразделить на «черное» и «белое». Даже если скажу: «Давайте завтра дружно поедем на Кипр...» Все равно найдутся несогласные: «У меня семья, как я брошу?» Или — «Я на Канары собрался, какой Кипр?..» Всем не угодишь.

Игорь: — Почему же, есть приятная мера: в день зарплаты сотрудники тебя очень любят.

Николай: — Абсолютно не согласен! Даже очень высокой зарплатой можно обидеть: погладишь одного по голове — другой, получивший меньше, расстроится.

Игорь: — Раз в год все же бывает идеальная ситуация — когда выполнены показатели плана и все довольны — у нас, как и у многих, это декабрь, самый сытный месяц.

Больше двух — говорят вслух

Николай: — Конкретное непопулярное решение — сокращение штата. В кризис начинаешь объяснять людям: уровень дохода упал настолько, что невозможно содержать весь персонал. «Если хотите остаться в штате — ваша задача выполнить показатели...» — проводим аттестацию: лучших оставляем, худших — убираем. Справедливо? Вполне.

Игорь: — Нужно сделать человека своим союзником. Тогда появляется мотивация: стать лучшим, чтобы его оставили на должности и заплатили больше.

Николай: — Негативные эмоции появляются, когда есть недосказанность. Недостаток информации порождает слухи. Хорошие вести не расходятся. А плохие — как снежный ком: кому-то необоснованно подняли зарплату, кого-то несправедливо перевели на высокую должность... Я стараюсь как можно больше информировать сотрудников. Это корпоративный стандарт — открытость и согласованность.

Игорь: — Возможен такой сценарий: сотрудник, даже открыто выражая лояльность, держит камень за пазухой, и это будет «точить» организацию изнутри. Такой диверсант ухудшает показатели, пытается найти способы левого заработка...

Но все тайное становится явным. Мои методы борьбы: регулярная отчетность и проверка персонала на нескольких ступенях, плюс сбор обратной связи от клиентов.

Николай: — Руководитель любого ранга должен держать себя наравне с подчиненными. Ставишь себя выше — отрицательно сказывается на взаимном уважении и доверии. Если, к примеру, не знаешь, как зовут работников у себя на складе — что говорить о формировании лояльности? При управлении людьми чаще надо думать о совпадении интересов организации и персонала.

Кто самое слабое звено?

Николай: — Сложнее всего мне даются решения об увольнении. За 20-летний стаж в роли руководителя пришлось принять более 1000 человек, многих уволить… В первый раз — эмоций немало, но когда в сотый или в тысячный раз сталкиваешься с проблемой, знаешь, как поступить.

Просто вручить конверт с надписью: «Мы в ваших услугах больше не нуждаемся» — нельзя. Таким увольнением наносишь вред своему бизнесу. Обиженный сотрудник всему свету раструбит «славу» о компании. Надо быть справедливым: сказать «Спасибо», объяснить ситуацию, помочь трудоустроиться в другом месте. Покажите, что организация не выбрасывает на улицу, а расстается друзьями.

Игорь: — Как не ошибиться в определении «слабого звена»? Можно провести конкурс на лучшее решение нескольких проектов: по результатам определите, кто сильнее. Это естественный отбор. Моделируем рабочие ситуации: насколько человек соответствует должности.

Николай: — Вы оцениваете профессиональные качества — я больше склоняюсь к личностным. Это касается в целом отбора кадров. Квалификацию можно повысить, а черты характера и убеждения — не изменить даже после 20 лет... Если жизненные ценности человека совпадают с моими — принимаю на работу. Считаю, что так справедливее для компании.

Например, не испытываю любви к деньгам — не могу работать с теми, у кого она есть.

Игорь: — Сегодня сотрудник любит одни деньги, завтра — хочет еще больше, и в конце концов уйдет на золотые прииски...

Надо создавать корпоративную культуру. Я иногда настаиваю, чтобы на общих мероприятиях присутствовали все — это прививает командный дух. Но загонять из-под палки нельзя: работник сделает тебе одолжение, но в душе останется непреклонным. Все решения надо обращать в популярные.

Не менять коров

Николай: — У нас в целом лояльная компания, вычеты из зарплаты крайне редки — за ошибку точно нельзя штрафовать. Человека надо наказывать за сознательное невыполнение своих обязанностей, но даже это иногда прощаем. Генри Форд утверждал, что на зарплате и премиях экономить нельзя. Но не нужно удерживать сотрудника, даже самого ценного, деньгами. От этого он не станет приверженцем фирмы.

Игорь: — Покупка лояльности — разовое действие, чтобы получить ее во второй и третий разы, придется заплатить больше.

Николай: — Если жить по принципу: чтобы корова давала больше молока, меньше ела — надо чаще ее доить и меньше кормить.

Игорь: — ...и регулярно менять коров. Конечно, возможна потогонная система. Но в результате получишь стройную текучку кадров и нелояльных сотрудников — зато достаточно легко будешь принимать любые непопулярные решения. Взамен этому уровень компании будет не высокий, а средненький или даже ниже...

Нет лояльности — нет максимальной прибыли, которую можешь получить. Бизнес строится на людях. Если они недовольны, фирмы не будет.

Николай: — У многих зарубежных компаний текучесть кадров высокая — но они четко знают, что наберут коллектив. А у нас нет уверенности, что, распустив 300 человек, сможем без проблем сформировать новый штат. Для нас люди – это капитал компании.

Как театр начинается с вешалки — бизнес начинается с отбора сотрудников: примешь правильного человека — будет отлично работать. Ошибка на этом этапе может дорогого стоить и потянуть все остальные проблемы за собой. Кого взял к себе в фирму — с тем и мучайся. К тому же у нас так устроено законодательство — не очень-то легко проститься с нелояльными.


Игорь Смирнов

Дата рождения: 30.07.1972 г.

Образование: высшее, инженер-системотехник; экономист; топ-менеджер, президентская программа АНХ при Правительстве РФ.

Карьера: с 1994 г. — УДМС г. Кирова, начальник технического отдела;
1999 г. — ООО «КонсультантКиров», исполнительный директор;
с 2013 г. — генеральный директор.


Николай Караваев

Дата рождения: 11.10.1963 г.

Образование: высшее, инженер-строитель.

Карьера: с 1987 г. — СМУ-3 «Кировпромстрой», мастер, прораб; с 1989 г. — кооператив «Модуль», инженер-проектировщик; с 1991 г. — АОЗТ «Техстрой», директор; с 1997 г. — ООО «Спартак-ОМ», генеральный директор.



Комментарии

Игорь Петров
Игорь Петров 07 Авг 2013 в 16:20 #2
Что такое лояльный персонал..., и научный подход к его формированию...
Давайте разбираться, что такое лояльный персонал? Согласно Википедии))) Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней. http://www.dis.ru/library/575/25248/
Теперь давайте рассуждать о лояльности и благонадежности персонала и почему с этим сейчас напряженка))). Прежде всего на данный момент в управлении персоналом отсутствует научное управление отношениями в коллективе и нарушаются принципы командо построения от сюда и вытекают все беды))) . Говоря про научное управление, я имею ввиду психоинформационные технологии. Ну что делать если на сегодняшний день «человеческий фактор» является одним из наименее осмысленных и понимаемых аспектов управления организацией. Не секрет, что эффективное управление возможно только при хорошем знании объекта управления. Чтобы чем-либо управлять, нужно понимать, как это работает и как это измерять.
Теоретически им занимается наука психология, но ее выводы имеют слишком высокую степень неопределенности. В рамках психологии не существует системы, позволяющей математически точно просчитать и спрогнозировать поведение человека, поэтому наиболее успешные управленцы принимают решения относительно людей, как правило, интуитивно.
Тем не менее, «человеческий фактор» может быть подвержен системному анализу. Психика человека может рассматриваться как информационная система из нескольких уровней, каждый из которых может быть подвергнут «оцифровке» и несложному математическому моделированию.
На практике это означает предсказуемость межличностных взаимодействий. На уровне компаний и организаций - снижение издержек, связанных с потерями в коммуникациях и неправильной расстановкой сотрудников.
Использование в кадровом менеджменте новейшего достижения современной практической психологии – психоинформационных технологий обеспечивает именно прогностический подход к управлению персоналом, позволяющий получить максимальную отдачу кадрового ресурса.
Под психоинформационнымим технологиями я понимаю совокупность методов изучения информационной структуры человеческой психики для организации и прогнозирования поведения человека и социальных систем различного уровня.
Психоинформационные технологии базируются на теории психологических типов известного швейцарского психиатра и психолога К.Г.Юнга .
Отличительная особенность его типологии от других, широко распространенных в современной практической психологии, заключается в рассмотрении комплекса взаимно компенсирующихся черт личности, которые и формируют психологический тип человека. Классификация осуществляется по способам восприятия и обработки информации, а также ритмичности и направленности этих процессов.
Использование психоинформационных технологий позволяет не только дать общий анализ личности, но и:
- отметить сильные и слабые стороны человека, его возможные проблемы;
- чего не рекомендуется ожидать и требовать от данного человека;
- выдать рекомендации по оптимизации индивидуального стиля деятельности и совершенствованию его слабых сторон;
- обеспечить индивидуальный подход к человеку;
- выдать рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе на основании прогноза психологической и информационной совместимости сотрудников.
О технологиях "Кадрового конструирования" можно более подробно узнать в http://vk.com/club56302319 данная группа только зарождается но консультации и помошь можно получить уже сейчас)))
100000722931219
Гульфия Гумарова 19 Июл 2013 в 03:37 #1
Как сделать сотрудников лояльными.
Каждый руководитель знает, что успешность развития бизнеса во многом определяют его сотрудники. Совершенно согласна с Николаем, что квалификацию работника можно повысить, а чтобы изменить личные ценности человека потребуется гораздо больше времени, да то результат совсем не гарантирован. Поэтому на собеседовании с кандидатом обязательно нужно выяснить его жизненные ценности. Если его мировоззрение совпадает с Вашим, с корпоративной культурой компании, только тогда можно думать о том, брать ли его на работу.
Работники должны становиться частью единой команды и чувствовать это. Надо обязательно создавать корпоративную культуру и разрабатывать программу лояльности персонала. Персонал лоялен, когда интересы фирмы и работников совпадают, когда персоналу есть куда расти и развиваться. Руководителю нужно знать, что именно хочет каждый сотрудник. Какие у него планы, цели на будущее? У каждого сотрудника должен быть план карьерного роста, который надо пересматривать каждый год.
Зарубежные компании четко знают, что наберут коллектив, потому что у них разработаны стандарты работы: технологии продаж и скрипты. Процесс обучения нового работника по шаблону занимает минимальное количество времени.
comments powered by HyperComments