За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
Опыт регионов

Найти, удержать, мотивировать

Софья Исакова

Дата рождения: 09.10.1974 г.

Образование: ННГУ им. Н.И. Лобачевского, «Биология».

Карьера: 2009 г. — директор HeadHunter в Нижнем Новгороде; 2012 г. — HeadHunter в Поволжье, региональный директор

Кировские бизнесмены поделились проблемами по управлению — их прокомментировала Софья Исакова, региональный директор HEADHUNTER в Поволжье

И., директор производства:

— Открыл вакансию монтажника две недели назад — не откликнулось ни одного соискателя. И так каждый раз: при поиске сотрудников сталкиваюсь с проблемой нехватки профессионалов рабочих специальностей: слишком много психологов, экономистов, юристов — мало жестянщиков, токарей... Понимаю, что перекос в системе образования, но что делать нам, производителям?

СОВЕТ:

— Посоветую опереться на костяк опытных кадров и сделать ставку на молодежь, которая будет обучаться у наставников внутри компании. Максимально плотно работать с ссузами и даже старшими классами школ. Во-первых, создавая позитивный имидж профессии, во-вторых, внедряя в сознание стандарты бизнеса, участвуя непосредственно в процессе обучения, организовывая конкурсы и стажировки. Правильно выбирать форматы и содержание: понятные условия, краткие формулировки выгод, фото, истории успеха — все это сработает лучше, чем длинные описания заслуг компании и перечень продукции или услуг, увеличит приток желающих даже при условии общего дефицита кадров.

А., директор мебельной компании:

— Мы уже сократили затраты на рекламу, оплату сотовой связи и проезда сотрудников, но оптимизация все еще требуется. Насколько эффективно будет в период спада продаж сокращать кадры и какие?

СОВЕТ:

— Всегда лучше больше зарабатывать, чем меньше тратить. А приносить вам доход могут только кадры. Все ли альтернативные способы вы испробовали, чтобы поднять продажи? Какие люди у вас в отделе — они умеют заглянуть клиенту в душу, найти новые пути, выявить потребность, которой не было раньше? Можете ли вы перестроить ваш продуктовый портфель, чтобы предложить клиентам в новой ситуации решение их актуальных задач? Масса вариантов, не в рамках «вопрос-ответ». Но если вы все же поняли, что в штатном расписании накопилось много «жирка», тогда действительно есть, что менять. Только отнеситесь к этому не как к сокращению, а как к оптимизации и повышению эффективности всех подразделений. Возможно, вам придется уволить пятерых «середнячков» и взять с рынка одного крутого продажника, который обойдется дешевле и выполнит всю их работу.

С., директор финансовой организации:

— Я вынужденно сократил значительную часть персонала — таковы требования кризиса. Сейчас во всех отделах нависла атмосфера «гробового молчания» — только и ждут, кто следующий пойдет за дверь при очередной чистке (боятся, что таковая вновь наступит, так как видят неутешительные финансовые показатели фирмы). По сути, сотрудники дышат в спины друг другу. Из-за этого нет открытого диалога, пропала искренность и доброжелательность. Как наладить ситуацию с наименьшими потерями?

СОВЕТ:

— В подобном варианте, как ни странно, помогает максимальная прозрачность. Выйдите к сотрудникам, объясните, как обстоят дела, чем каждый из них может помочь, чтобы улучшить положение. Очертите им возможные сценарии развития событий. Пусть вместе с вами ищут способы сокращения затрат. В зависимости от масштаба предприятия, к этой задаче можно привлечь отдел персонала и линейных руководителей. Но и ваша личная открытость как руководителя компании здесь обязательна. Сделайте подобные оперативки регулярными, чтобы сотрудники всегда понимали, в какой точке сейчас и чего ждать в ближайшем будущем. Так вы разделите ответственность на всех, повысите вовлеченность каждого. Снизится неопределенность, которая и есть самый разрушительный для команды фактор. А вот результаты могут неожиданно улучшиться, так как каждый будет понимать, что от него многое зависит.

М., директор рекламной компании:

— Нам требуются менеджеры продаж, но не роботы, а настоящие специалисты в своей сфере, способные самостоятельно мыслить, принимать решения и в целом интересующиеся отраслью. Но приходят лишь новички, на их обучение тратится много времени, а в результате они все равно уходят, так как не справляются с задачами. Дополнительная сложность в том, что найти себе клиентов с большим бюджетом им сложно, а сделать оборот на маленьких заказах нереально, при этом, основная наша мотивация для менеджеров — на проценте.

СОВЕТ:

— Возможно, вам придется смириться с высокой текучестью и сделать ее своей стратегией. Максимально ускорить, спрессовать процесс обучения и вхождения в должность. Создать систему ротации и роста для этой категории персонала. Постоянно работать с аудиторией соискателей, чтобы всегда иметь входящий поток людей в запасе. Давать им пищу для размышлений, чтобы помнили о вас, снимать стереотипы, разъяснять, с чем связана текучка, и какие выгоды они получат в вашей компании: жесткий опыт, возможность быстро вырасти в компании, а в дальнейшем перейти на сторону заказчика.

Кроме того, чтобы не тратить ресурсы зря, очень важно определить портрет вашего соискателя. Сколько ему лет, чего он хочет, куда стремится, какие ценности разделяет? Оттолкнитесь от тех, кто работает, кто эффективен у вас сейчас. Транслируйте этот портрет вовне, и ваш подбор изначально будет более эффективным. Не обещайте больших денег, раз их быстро не будет. Найдите другие преимущества, и обратитесь к такой группе людей, для которых они ценны. Правильная селекция на входе — половина успеха.

13.03.2015

Март 2015/ №03 (76)

Комментарии

comments powered by HyperComments