Ничего личного?

— Принимая решение только логически, я могла бы потерять и коллектив, и деньги, — Екатерина Федорович, директор агентства «Юго-западное», филиал Росгосстрах-Жизнь.

Ошибка: Единоличное решение — конфликт в коллективе

— Когда я стала директором, под моим руководством было два менеджера, каждая из которых тоже имела по два-три подчиненных. Спустя два года количество специалистов в команде первой увеличилось почти в 7 раз, планы продаж поднялись на 150%. Вторая похвастаться такими результатами не могла из-за постоянной текучки в своей группе, потому была уже настроена на увольнение.

Чтобы не потерять сотрудницу, предложила ей кадровую перестановку: вернуться с должности менеджера на рядового финансового консультанта. Так, она смогла бы заниматься тем, что у нее лучше получалось: продавать, а не руководить.

Оставалось только определить, в какой отдел ее направить: к лояльному, но начинающему управленцу, или к опытному, но жесткому и требовательному.

Мой выбор был строгим — решала головой, исключая чувства — со стратегической точки зрения лучше было усилить команду второго руководителя. Человеческие отношения отодвинула на второй план.

В итоге получила явное сопротивление от той, чью участь мы решали. Она хотела работать под спокойным предводительством. Мало того, успела и коллег настроить аналогично — атмосфера в коллективе стала болезненной.

Урок: Предъявить ультиматум

Надо было разруливать конфликт с наименьшими эмоциональными потерями. Настояв на своем, я лишь добилась бы негативной обстановки, в которой и выполнения планов ждать не пришлось бы.

Пошла навстречу сотруднице — перевела ее в желаемый отдел. Но при этом поставила четкое условие — увеличить план в два раза. Условие команда приняла — и вскоре показала потрясающий финансовый результат.

Уроки вынесли все — даже те, кто наблюдал за конфликтом со стороны. В компании до сих пор вспоминают этот случай — и людей не потеряла, и объем продаж увеличила. 

 Коршунов Вячеслав, директор ООО «Компания Стиль»:

— Действительно, решение о движении по карьерной лестнице вниз всегда очень тяжелое. И сделать здесь правильный выбор было непросто. Выхода три: уволить или оставить в одном из двух отделов. В некоторых случаях «уволить» и есть самое хорошее решение.

Но если захотели продолжить совместную работу, то и выбор дальнейшего трудоустройства надо было делать сообща с подчиненным. Тем самым поделив ответственность, уменьшив сопротивление переменам.

Очень часто именно в мотивации и межличностных отношениях заложены наибольшие точки роста компании!