За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
Школа управления

Как управлять проектами — Юрий Захаров («Железно»)

Юрий Захаров

Дата рождения: 09.04.1977 г.

Образование: УдГУ, «экономический факультет».

Карьера: с 2000 г. — Торговый дом, замаместитель ген. директора; с 2002 г. — Комбикормовый завод, директор; с 2005 г. Агрохолдинг, начальник управления с/х; с 2008 г. — руководитель проекта малоэтажного строительства; с 2011 г. — ООО Девелоперская компания «Железно», генеральный директор.

— Грамотный план и учет рисков — половина успеха, — Юрий Захаров, генеральный директор ООО Девелоперская компания «Железно»

Проектная революция

— Услышав словосочетание «управление проектами», профессионал сразу поймет, о чем речь. Но в большинстве случаев могут переспросить: «Чем это вы занимаетесь?..» И подчас бывает сложно объяснить в двух словах...

Все, что нас окружает, — проекты разного масштаба. Советская школа управления носила командный, директивный характер. С развалом СССР прежние модели исчезли, и российский менеджмент стал равняться на зарубежную тактику, более гибкую, ориентированную на рынок. Так, западную практику стали адаптировать под нашу ментальность.

Больше, чем процесс

Для многих компаний управление проектами начинается с простых вещей: планирование календарных сроков, бюджета. А дальше, с постепенным наращиванием оборотов, появляются новые уровни: расчет ресурсов, рисков...

Проект — операция, которая приводит к уникальному результату. К примеру, компания внедряет новую операционную систему, оптимизирует ведение бухучета...

Ключевое отличие «проекта» от «процесса» в том, что последний можно постоянно улучшать, совершенствовать. С проектом дело обстоит иначе: все ошибки, когда-либо совершенные, навсегда остаются в его истории. И даже одно упущение в начале проектирования может привести к плачевному результату на финише.

Как войти в матрицу

Есть три ключевых критерия — «треугольник проекта»: время, стоимость и качество. Их задает команда специалистов после обсуждения с заказчиком. Критическое отклонение хотя бы по любому из параметров — неудача проекта.

«Тройственная ограниченность» в том, что быстро, дешево, качественно не сделать.

Чему отдать приоритет, решают на этапе планирования. Нужна скорость — будьте готовы к переделкам, возможным ошибкам в процессе производства. Идеальное качество? Пострадают критерии времени и стоимости — дорого и долго.

Но есть подход, который позволяет приблизиться к «золотой середине». Называется он «Пакетирование работ» (Fee construction). Следуя ему, проектная команда наиболее полно управляет проектированием и строительством и может на любом этапе повлиять на ход движения.

Все работы раскладываются по «пакетам». К примеру, «проектирование» — один пакет, «устройство каркаса здания» — второй, «оконные конструкции» — третий и так далее. Затем проводим тендер по каждому пакету — получаем лучшую стоимость или выбираем наивысшее качество. Так мы можем распланировать весь проект и назначить каждому пакету бюджетную стоимость.

Формирование стоимости производим по международной системе учета затрат в строительстве «Uniformat II». Она распределяет расходы проекта по типовым статьям затрат с высокой степенью детализации. И если даже ошибемся в какой-то строке, накопленная погрешность составит не больше 10% — это очень хороший результат на старте проекта.

И самое важное, необходима особая проектная команда, которая обычно состоит из пяти ключевых специалистов: руководитель координирует все действия; ключевые помощники по направлениям (инженер по проектированию, менеджер по затратам, инженер по строительству) распределяют пакеты, проводят тендеры, руководят процессом строительства, участвуют в приемке; администратор отвечает за архивирование всех данных. Все остальные функции вынесены в центральный офис: юридические, бухгалтерские вопросы и финансирование.

В нашей компании — жесткая проектная матрица: команды отделены друг от друга. К примеру, инженер по строительству одного проекта не может участвовать в другом.

Не так страшен форс-мажор

В выстраивании системы управления нельзя забывать о рисках. Даже лучшие компании редко достигают 100% выполнения всех критериев проекта. Слишком многое зависит от форс-мажора, человеческого фактора.

Спланировали каждую операцию? Обязательно предусмотрите резерв ее выполнения. Мы закладываем риски издержек в каждый проект: по скорости — 20%, по стоимости — 4%.

Стоит уделять больше внимания внутренним факторам: подбору и распределению персонала, удовлетворению сотрудников своей работой. Если все это под контролем — внешние угрозы не так страшны. На каждый вид работ привлекайте несколько подрядчиков. И в случае форс-мажора легко выбрать другую компанию.

Главная ошибка многих управленцев в том, что часто их проекты превращаются в хаотическое движение вперед без определения контрольных точек. Отчетность нужно проверять ежемесячно. Кроме того, для текущего контроля необходимы еженедельные совещания с отслеживанием отставания от графика по каждому виду работ.

Инструменты управления проектами:

1. Программный продукт Microsoft Project. Позволяет строить сетевые графики, вести контроль состояния дел в режиме онлайн, анализировать текущее отставание, отклонение от критического пути проекта.

2. Система UNIFORMAT II. Международная программа учета затрат в строительстве. Основные преимущества — простота и наглядность подачи информации. Универсальная форма подходит к любому строительному проекту. Легко разбираться в бюджете как на этапе планирования, так и в течение всей работы.

3. База данных проекта. Данные о том, что происходило, какие были расценки, контракты, претензии, как их урегулировали. Вся информация хранится на сервере под защитой: архивируем, перекладываем на другие носители, недоступные для взлома, стирания.

Этапы работы над проектом:

1. Провести обследование, определить специфику бизнес-задачи.

2. Обратная связь от заказчика. Что приоритетно: время, стоимость или качество?

3. Внедрение системы управления проектами. Обычно начинается с выделения ключевых участников, заинтересованных сторон, для которых проводится обучение.

4. Апробация пилотного проекта. Обратная связь — вносим коррективы.

5. Масштабное внедрение.

Комментарии

comments powered by HyperComments