За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
Школа управления

Смените это немедленно

Максим Батырев

Дата рождения: 25.12.1979 г.

Образование: Институт бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, степень Executive MBA.

Карьера: C 2003 г. — «Что делать Консалт», от специалиста по продажам до члена правления; с 2015 г. — бизнес-спикер.

Как руководителю перестроить свою работу под новые экономические условия, — Максим Батырев, бизнес-консультант, автор бестселлера «45 татуировок менеджера. Практика российского управленца».

Разруха не в клозетах, а в головах

— В стабильные годы можно позволить себе расслабиться — бизнес-процессы в компании отлажены, есть поток входящих клиентов. Но сегодня спрос упал почти во всех отраслях. Старые методы в новых условиях неэффективны. Руководитель по привычке жмет на те же кнопки, что спасали много лет подряд. В результате реклама не работает, клиенты не платят, хорошие специалисты в компанию не идут. «На улице кризис», — решает предприниматель. Однако проблема не только в экономике, но и в управлении. Показательный случай произошел недавно с моим знакомым: привлеченный рекламой, обещающей скидки, он отправился в магазин мужских костюмов, но обслуживать его продавцам и управляющему было некогда — одни раскладывали вещи, другой писал отчет. Клиент ушел без покупки. А владелец скажет, что реклама не работает. И это не единичный случай! Управленец, особенно наемный, в тяжелые времена боится за свое место, поэтому отсиживается за закрытыми дверями. Начальник прячется — сотрудники копируют его поведение.

Взять в свои руки

Чтобы выжить в кризис, менеджер должен принимать удар на себя. Личным примером вдохновить людей: обслужить клиента, самому поехать на встречу с заказчиком, провести переговоры. Это и есть лидерство. Вожак самоотверженно пытается вытащить бизнес. Боитесь, вдруг не получится? Что подумают подчиненные? Подумают, что трус!

Когда руководитель сам едет к клиенту — это сигнал для сотрудников: в компании действительно тяжелая ситуация. Общая беда сплочает русских лучше любых убеждений. Это может быть кризис, конкуренты, неблагоприятные условия законодательства, налоги... Главное, чтобы подчиненные понимали: проблема есть. Менеджеры, которые пытаются убедить в обратном: кризис — лишь выдумка СМИ и не повод для падения продаж — уничтожают своих людей.

Напуганные нестабильностью сотрудники готовы идти за руководителем и легко примут нововведения. Пока другие стонут, проведите мозговой штурм с коллективом. Честно расскажите, как обстоят дела в компании, и попросите о помощи — что ваша команда может сделать, чтобы улучшить ситуацию? Вы удивитесь, сколько продуктивных инноваций предложат «снизу».

Кто не рискует...

Выигрывает тот, кто не осторожничает. Вчера нам сообщали, что крупный предприниматель обанкротился, сегодня у него опять миллиард. Потому что рискует больше, чем ИП. Бывают и провалы — сегодня невозможно просчитать все вероятности — слишком много разнополярной информации. Управленец вынужден и обязан принимать решения в условиях неопределенности.

Мой принцип — время важнее идеальности, скорость важнее совершенства. Пока конкуренты оценивают риски и выбирают лучший вариант, вы успеете провернуть десять разных проектов. Девять раз получите по морде, но на десятый шагнете вперед. В 2008 году именно так моя компания стала лидером рынка. В один момент у всех игроков открылись одинаковые возможности: несколько тысяч лояльных к продукту клиентов остались без обслуживания. Через несколько часов после случившегося мы уже рассылали предложения о сотрудничестве. А конкуренты еще 2 дня разрабатывали лучший план по привлечению потребителей. Прекрасное далеко?

Хотите быстрее адаптироваться под условия рынка — фанатично ищите и пробуйте новые инструменты, методы, проекты. Взгляните на героические рассказы как на инструкцию к действию. Можно прочитать книгу об арктическом путешествии Эрнеста Шеклтона для развлечения, но лучше — в качестве примера управления коллективом в сложной ситуации. Как удалось капитанудва года поддерживать дух затерянной во льдах команды, сплотить людей и спасти всех до единого?

Эрнест Шеклтон каждый вечер мечтал с ними о новом походе. Когда нет уверенности, всем страшно. Пусть люди живут не сегодняшним днем, а светлым будущим: теперь терпим лишения, зато скоро... Поэтому сейчас самое подходящее время для разработки стратегии. Нарисуйте будущее вместе со своими сотрудниками. Ключевое слово — вместе. Человек не сопротивляется тому, в чем сам принимал участие.

Несогласных с политикой партии не бойтесь оставить. Когда врач из команды Эрнеста Шеклтона от бессилия отказался идти дальше, капитан сказал, что все замерзнут, если будут его уговаривать, и двинулся вперед. Врач передумал оставаться и поплелся за всеми.

Если вводите непопулярное решение — рисуйте коллегам всегда два пути развития событий: принимаем нововведение — и дела налаживаются, не принимаем — и катимся в пропасть. Будете авторитарны — получите бунт. Помните, что произошло в Армении после заявления премьер-министра о повышении тарифов на электроэнергию? Люди с протестами вышли на улицы!

Работа над ошибками

В перестройке есть свои подводные камни — грабли, на которые наступили многие управленцы.

Некоторые начинают борьбу за эффективность с разрушения коллективных традиций. Самый опасный ход. Убивает не только культуру компании, но и те ценности, ради которых люди здесь работают. Не можете сопротивляться традиции — возглавьте ее. Присоединитесь к ежедневному утреннему чаепитию и переведите русло беседы с обсуждения личных дел к вопросам фирмы.

Не доверяйте сокращение расходов финансовому директору. Он видит лишь денежные потоки, но не бизнес в целом. Не раз был свидетелем, как незначительное сокращение бюджета, например, на сувенирку, которая была эмоциональным аргументов для продавцов, разрушало один из бизнес-процессов.

Вычислите «узкие места», участки, на которые при снижении расходов ляжет сверхнагрузка. Например, сокращение отдела до одного специалиста подорвет его работу. Ослабьте рвение, пока не «лопнуло».

Кто крайний?

Когда ситуация стабилизируется, для своих подчиненных вы уже не спасатель, а реформатор. Поддержки ждать не приходится. Людям больше не интересно и не важно участвовать в изменениях фирмы. Смело возвращайтесь к авторитарному режиму управления.

Быть лидером — не поведение, которое вы выбираете в кризис, это образ жизни. Менеджер всегда крайний. Переложить вину не на кого и жаловаться некому. Не можешь идти вперед, боишься потерять все — отдай власть другому. Никто тебя мотивировать не будет. Для сильных есть только одна поддержка — их цели.

16.11.2015

Ноябрь 2015 №11 (84)

Комментарии

comments powered by HyperComments