За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя

Колумнисты

Вячеслав Комаров

Мотивируй смолоду

Обращаясь к статье Александра Рылова «Управляй на три буквы», к методике «МНХ» я бы добавил еще три составляющие эффективного управления персоналом — прием, адаптация и корпоративная культура

 1. Прием на работу

Важно понимать, какие люди нам нужны, насколько им будет комфортно работать в уже сложившемся коллективе. К примеру, сотрудники Сбербанка кардинально изменились и внешне, и внутренне. Это говорит о выборе четких ориентиров в подборе персонала, что безусловно играет на руку банку.

В западных компаниях, приняты сложные системы тестирования, что позволяет находить настоящий «бриллиант». Это люди активные, очень творческие, всегда настроенные на достижение цели, коммуникабельные.

Сегодня разработано большое количество различных технологий, которые позволяют определить, подходит ли кандидат на должность. В России проблема в другом: критерии отбора зачастую не соблюдаются. Чаще людей принимают по двум принципам — «мне нравится» и «хоть кого-нибудь взять»... Конечно, это не самый верный путь в построении эффективной команды...

 2. Адаптация

После того, как вы приняли на работу подходящего вам сотрудника, важно уделить внимание его адаптации, чтобы новичок не сбежал еще в первые два месяца работы. Почему это может произойти?

Зачастую на собеседовании кандидату рассказывают только о положительных сторонах работы в компании. Но когда эта информация не совпадает с тем, что происходит в действительности, сотрудник хватается за голову «куда я попал?».

В идеале, человек должен понимать, что он принят в серьезную структуру, в которой ценят каждого. На многих предприятиях обратная ситуация: новички могут по две недели сидеть и не знать, чем заняться. Им говорят «посиди-почитай устав, правила, нормативные акты...». Все от него отмахиваются, и тогда он чувствует себя ненужным, градус мотивации падает.

На западе новых работников с первого же дня нагружают интенсивной работой. И в какой-то момент у человека появляются те знания и навыки, которые позволяют ему максимально быстро включиться в работу.

Самое главное — очень четкое понимание функционала того человека, которого ты берешь на работу. Поставьте ему конкретные задачи, объясните как их выполнять. К сожалению, сейчас в среднем и малом бизнесе происходит следующее: специалиста берут на работу, рассчитывая, что он что-то сделает, но при этом не создают условий для достижения им результата. Будут высокие показатели — хорошо, не будут — возьмем другого.

 3. Корпоративная культура

Корпоративная культура — это совокупность формализованных моделей поведения, разделяемые большинством сотрудников компании.

Конечно, должны быть документы, которые закрепляют основные тезисы о работе на предприятии. Но как показывает моя практика, достаточно написать 10 золотых правил, и жестко требовать их выполнения, чем выдумывать «длинные портянки» корпоративных кодексов. Потому что следить за тем, как ваши сотрудники придерживаются всех пунктов, непросто. А выполнять правила важно: слава об организации, особенно отрицательная, распространяется быстро. И если вы заявляете о своей компании, как о грамотной и продвинутой, а в коридорах и кабинетах слышится нецензурная речь... сколько угодно можно вкладывать деньги в PR, но негатива со стороны тех же новичков не избежать. Потому что слова опять не совпадают с тем, что есть на самом деле...

В любом случае, как мне говорили в одной крупной компании: «Мы учимся разговаривать с людьми так, чтобы им хотелось работать с вами». Формируйте команду самостоятельно мыслящих специалистов. Конечно, это непросто, но вы быстро оцените эффективность такого коллектива. К сожалению, чаще встречается ситуация, когда заставляют выполнять, а не думать. И где тут мотивация? Да, людям попросту неинтересно...

Комментарии

comments powered by HyperComments