За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя

Колумнисты

Елена Шарова

Построение модели управления в организации

Хочу поделиться своими знаниями и наблюдениями, с точки зрения психологии, в области построения моделей управления в различных организациях и предложить свое видение на возможные причины, способствующие торможению развития и достижения желаемых результатов

Своими рассуждениями я не преследую цели «подгонять» под свои умозаключения каких-то конкретных людей, руководителей, сотрудников каких бы то ни было организаций.

  Прежде чем перейду к описанию своего видения, сделаю небольшое «заумное» отступление. В своих рассуждениях я буду опираться на принцип многомерности системного подхода с использованием символических образов, к которым психотерапевты прибегают в проведении синтеза и анализа.  Дело в том, что символические образы выходят за пределы вербального языка и используются в психологии для мобилизации правого полушария головного мозга, что способствует синтетическому и обобщающему видению, многогранному подходу к человеку, миру и их часто непредсказуемым взаимоотношениям. Впредь обещаю более не использовать непонятных научных терминов и изъясняться на доступном и понятном языке.

Итак, в своих наблюдениях я обнаружила, существуют еще организации в нашем постсоветском пространстве и их на сегодняшний день, к сожалению, не так немало, которые выстраивают свои взаимоотношения внутри коллектива по принципу «поиска виноватых» или «перекладывание ответственности», назовем этот принцип «пинг-понг».

Данные взаимоотношения неплохо вписываются в такую известную модель, как «Драматический треугольник С.Карпмана»  или «Треугольник власти», хорошо известный в кругах психологов и психотерапевтов, работающих с зависимыми людьми.


Чем чреваты подобные взаимоотношения для любого коллектива? Если прогресс в таком коллективе и имеет место быть, то всегда временный, нестабильный с обязательной последующей деградацией развития.

Как выглядит построение подобных взаимоотношений? Начну с «головы»… потому как рыба, как известно, портится именно с неё.

  • Руководство (из роли «преследователя») требует от подчиненных выполнения определенных требований (плана, новых клиентов, продаж и т.д.), негодуя на них, высказывая недовольство и поэтому постоянно расширяя «зону» предъявляемых требований и ожиданий. Отличительной характеристикой руководства, из позиции «преследователь», является отсутствие направленности на сотрудника с формулировкой: «Что-то не устраивает – свободен!» Выявляется отсутствие разработанных и понятных стандартов для всех уровней сотрудников, размытые должностные инструкции с общими формулировками, без указания конкретных функциональных обязанностей, а также отсутствие основной Миссии компании.
  • Линейный персонал, подчиненные (из роли «жертвы»). По выше указанным причинам, сотрудникам изначально становится непонятно: «А что мы тут, собственно делаем? К чему вообще стремимся? В чем заключается моя значимость для организации?». По большому счету, подчиненные абсолютно равнодушны, как развивается компания, насколько вырос бюджет в сравнении с предыдущим годом, и сколько было создано дочерних предприятий. Сотруднику линейного звена важно, как удовлетворяется ЕГО потребность - раз, в чем ЕГО выгода – два, и как оценили ЕГО вклад в развитие, в прирост и в создание – три. У персонала (из позиции «жертва») складывается ощущение, что они та часть «коллективного населения», которых «понукают», чтобы просто богатело их руководство. Соответственно, возникает такая внутренняя установка: «Пусть те, кто «наживается», тот и «пашет». Я, за такие деньги, никому ничего не должен. О нас тут никто не думает и не заботится. Я здесь, кроме себя, никому не нужен».

Понятно, что от такого отношения руководство впадает иногда в ярость, иногда в отчаяние, но при этом выбирает один из путей.

Наседает на менеджеров по персоналу, либо директора по развитию: «Сделай же что-нибудь! Чем ты ту вообще занимаешься?». Или начинает искать. Искать экспертов – специалистов, которые волшебным образом подскажут, помогут, научат…Благо, таких экспертов - специалистов сегодня на рынке подобных услуг хватает.

  • Эксперты, менеджер по персоналу, управляющий отдела по развитию и т.п. (из роли «спасатели»). Что делают менеджеры и эксперты? Задача, которую «слышат» от руководства: обучить общению с клиентами, техникам продаж и т.д. и т.п. Тем и занимаются, опираясь на «видение» руководителя по принципу: «Прав тот, кто платит». Улучшают, обучают ... Все, как просили. Догоняют и причиняют «добро». При этом ощущают в этот момент свою значимость («я нужен», «я спасаю») и выгоду («дивиденды не зря получаю»). После таких тренингов результат, действительно, несколько повышается, но, вместе с тем, повышается число увольнений по собственному желанию. И уходит, уходит персонал, нередко, в конкурирующие компании на те же должности, с тем же окладом. Потому что здесь «устали», «не видят смысла». И все по новой. Новый персонал, снова обучение продажам, коммуникациям и т.д. и т.п.

Вопрос, есть ли из этих «замкнутых» отношений выход? Теоретически, есть. А вот практически?...Практически, зависит от того, насколько руководство готово меняться вместе с коллективом. Организация, коллектив – это единая система. Любая система стремится к стабильности. И, если какие-то части системы претерпевают изменения и свою направленность, то, с целью сохранения единения системы, остальным звеньям придется так же меняться.

О возможных путях выхода из «деструктивных» взаимоотношений в коллективе, с точки зрения психологии, напишу на следующей неделе.

Комментарии

comments powered by HyperComments