За месяц сайт посмотрели 5 782 посетителя
B2B

Круглый стол: Один обучил, другой переманил

Развиваешь своих сотрудников — готовишь кадры для конкурентов? — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»

Бойся «летунов»

Сергей Волков, директор КФ «Россельхозбанк»: — Главный риск при обучении персонала в том, что ты вкладываешь деньги и не получаешь отдачи. Работнику вовсе не обязательно уходить к конкуренту: можно попросту не применять на практике новые знания, поэтому вопрос: как эффективно вложить средства в обучение?

Владимир Стесин, генеральный директор медицинского центра «Эллада»: — Проблема вообще звучит по-другому — как сформировать лояльность сотрудников к предприятию? Раньше работала государственная политика по кадрам: к людям, которые прыгали с предприятия на предприятие отношение было однозначно негативное. Про них говорили «летун», погнался за длинным рублем... Таких высмеивали в газетках типа «Еж», «Пила».

Раньше человек приходил на завод — и работал там всю жизнь. А если случалась реорганизация и нужно было переходить на другую должность даже в рамках одного предприятия — воспринимал как трагедию. Настолько сильно люди были преданы общему делу.

Сергей: — Вы ностальгируете, но сейчас все изменилось: часто работники рассматривают компанию как ступеньку, которая позволит им что-то получить — и прыгнуть дальше. Нужно ли вкладывать в работника большие деньги, учитывая, что лояльность сложно гарантировать — через год или два человек может уйти? Тем более что предложений на рынке труда хватает...

Владимир: — Проблема еще и в том, что уволившийся специалист уводит за собой часть клиентов. И как бы ни был высок престиж компании, люди все-таки идут на конкретного врача.

Сергей: — У нас такие риски минимальны: вкладчиков невозможно «увести», а заемщики смотрят не на лицо сотрудника, а на условия кредитования и обслуживания. Все правильно: если вы заболели, то в первую очередь узнаете, где хороший доктор. А если выбираете банк, то вряд ли будете спрашивать, где самый хороший операционист.

Рыба ищет, где глубже

Владимир: — Но, несмотря на все риски, в моем бизнесе обучать сотрудников необходимо постоянно. Врачи узкоспециализированы, пластические хирурги — «штучные» мастера. Их нельзя подготовить за один день. И каждый год мы вкладываем деньги, чтобы наши ребята ездили на обучающие семинары к лучшим специалистам мира. За эти кадры я не сильно переживаю: уникальных докторов переманивать бессмысленно — они не уйдут работать, к примеру, в общую хирургию — не тот уровень. Что касается косметологов — есть риск. В их обучение вкладываются колоссальные деньги: на сертификаты, курсы, соревнования в Москве, выставки, встречи, презентации — без этого нельзя двигаться дальше, так повышаем статус. И тут у подчиненных могут возникнуть соблазны: уйти, открыть свое дело... При этом они не просчитывают, что придется самим закупать оборудование, платить за воду, электричество... За то же обучение. Зря думают: «Хорошо там, где нас нет», работать придется не меньше.

Другой вариант: могут и конкуренты переманить. Конечно, проще не вкладываться, а перехватить опытного специалиста.

Начинаешь думать, что сделать для ценного сотрудника: стараешься идти навстречу, подстраиваться с отпуском, помогать семье... Но в какой-то момент он начинает думать, что может получать не 30% премии, а 50%. Возникают конфликты.

Выработать лояльность к организации достаточно сложно. И я не думаю, что есть готовые рецепты.

Сергей: — Людей держат не только материальные ценности — иногда психологический комфорт в коллективе стоит дороже денег.

Владимир: — Свежо предание. Знаете, когда-то и я писал сочинение на тему «Есть в мире нечто большее, чем должность и зарплата». Но рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше...

Сергей: — Грамотные экономисты, конечно, не такой «штучный товар», как хорошие врачи. Часто в одной компании они приобретают навыки и начинают искать, где выше зарплата и условия работы лучше. Но в банковской среде благодаря хорошим отношениям между руководителями ключевые сотрудники переходят по обоюдному согласию.

Если я не могу платить столько же, сколько в другой компании — у меня нет морального права держать человека.

Считайте сами

Владимир: — Получается, мы готовим специалистов, но наверняка появится недобросовестный конкурент — и взывать к его совести бессмысленно. Сегодня нет партийного бюро, куда бы вызвали и сказали: «Так пионеры не поступают! Мы тебя выгоним из песочницы, и ты никому не будешь нужен». И тот сразу устыдится, покраснеет, раскается — и станет хорошим.

Я могу найти добрые слова — но мне в ответ скажут сто точно таких же. «Прохлопал, растяпа...» Если бы в бизнес-сообществе была общая политика в отношении тех, кого раньше называли «рвачами», стало бы полегче.

Сергей: — А смысл так рисковать? Вкладывая серьезные средства в обучение работника, все равно будешь подспудно думать, что этот человек рано или поздно от тебя уйдет. Поэтому если работник ставит перед собой цель развиваться, то деньги в обучение должен вкладывать сам. Если не хочет — рано или поздно на его место найдут другого. Все просто.

Владимир: — Нас спасает то, что рынок пластической хирургии очень узкий: слава Богу, мы не в Москве и не в Питере. И завтра в Кирове вряд ли откроется еще одна подобная клиника...

Сергей: — А вдруг ваш специалист уедет в Москву?

Владимир: — Может быть, но это из области смелых предположений — потому что в столице таких профессионалов много. Где родился, там и пригодился. К тому же наши работники не так легки на подъем — уезжать нужно в юности, когда не оброс еще семьей, детьми.

Есть такие специальности, которые очень востребованы: косметологи, гинекологи — в отношении них жуткая конкуренция даже по Кирову. Но опять же мало организаций, которые оплачивают сотрудникам учебу. У меня в компании это бонус. Любому врачу нужно подтверждать сертификат раз в 5 лет. Выгода для работников очевидна...

Кто в черном списке

Владимир: — Чтобы обезопасить себя, на каждую сессию, командировку составляем договор: в нем обговаривается, что работники пройдут обучение и обязуются отработать в компании от трех до пяти лет. Но я беседовал с юристами: в суде будет тяжело взыскать деньги по такому документу. Надо еще доказать, что, уйдя от нас, врач использует именно те методики, которым мы его обучили...

У меня давно созрела идея: конкурирующим организациям нужно создать базу и вносить туда людей, которые подвели, бросили. Сегодня работодатели даже характеристику не просят на собеседовании, не требуют рекомендаций — а зря…

Сергей: — Не знаю, насколько законно создавать такой «черный список»... Потери кадров неизбежно будут. Чем мы можем удержать человека? Должностью, зарплатой... Но это не всегда срабатывает: желания безграничны, а возможности компании — нет. Мы сами при необходимости ищем ценных сотрудников в других банках. По-другому сейчас нельзя. Выращивать кадры с нуля — дело правильное, но не всегда эффективное. Уже нет рабочих династий, когда на заводе работали дедушка, отец, сын, внук... И менталитет другой.

Сергей Волков

Дата рождения: 12.01.1965 г.

Образование: МФТИ, инженер-физик; ВГСХА, «Бухгалтерский учет и аудит».

Карьера: с 1988 г. — НИИ СВТ, инженер-программист; с 1992 г. — Агропромбанк, «СБС-АГРО», от инженера-программиста до начальника управления расчетов; с 2001 г. — «Россельхозбанк», от начальника отдела бухучета до директора филиала. 

Владимир Стесин

Дата рождения: 15 ноября 1954 г.

Образование: Куйбышевский государственный медицинский институт, военно-медицинский факультет; Военно-медицинская академия им. Кирова.

Карьера: с 1976-го до 1994 г. — служба в рядах Вооруженных сил Советской Армии, полковник медицинской службы запаса; с 2003 г. — медицинский центр «Эллада», генеральный директор.


Благодарим за помощь в проведении съемок «Экокафе»


Комментарии

shatunov
Александр Шатунов 15 Авг 2013 в 12:15 #4
Проблема кадров, а мы здесь, безусловно, говорим пока только о высококвалифицированных кадрах, в настоящее время действительно стала одной из основных проблем бизнеса. Тот, кто набирает персонал, и кому приходится проводить собеседования с соискателями, знает точно, что найти нормального готового сотрудника очень тяжело. Отсюда постоянная диллема цена-качество. Либо нанимать «сырого» сотрудника и готовить его под свой бизнес, либо брать готового за нормальные по рынку деньги. Где брать? Правильно, у конкурентов. При этом страдания конкурентов не особенно-то интересуют. Если от них специалисты хотят уйти – это их проблема. Отсюда, есть 2 диаметрально противоположных способа поиска сотрудников – найм по объявлению или «охота за головами». Всё зависит от бюджета и правильности расчета затрат на персонал в общем финансовом результате бизнеса.

Если кто-то готов купить специалиста за бОльшие деньги, чем платите ему Вы, есть 2 основных варианта:
1. работодатель, который его переманивает, не до конца знает ситуацию на рынке, и себестоимость специалиста себя не окупит. При этом варианте совсем не надо бояться, конкурент быстро прогорит и специалист к Вам вернется.
2. Вы реально платите специалисту меньше, чем он стоит на рынке, и он может продать часть своей жизни (не надо бояться называть вещи своими именами) дороже. И здесь, в первую очередь, Вам анализировать рынок и решать, сколько Вы готовы заплатить, чтобы это нанятое Вами средство производства работало на Вас, а не на кого-то другого. Есть древняя поговорка: «Кто не кормит свою армию, будет кормить чужую».

За что ратует господин Стесин? В чистом виде крепостное право. Я, мол, однажды (дважды, может, даже, трижды) тебя облагодетельствовал, паши на меня всю оставшуюся жизнь. Иначе ты летун, погнался за длинным рублем, занесем тебя в черный список и прочая, и прочая… Еще он предлагает работодателям договориться и не принимать на работу таких гадов, которые – вот неблагодарные! – не оценили радения. И наплевать, что есть, кроме денег, масса причин отказаться от места. Да и вкладывает уважаемый соавтор статьи не в сотрудника, а в свой бизнес, не надо лукавить! За счет обучения сотрудника он увеличивает ассортимент услуг и/или их качество, что есть прямое развитие его бизнеса, иначе завтра он потеряет место под солнцем, потому что не сможет конкурировать даже при своей узкой специфике бизнеса.

В диалоге уважаемых коллег употребляется слово лояльность. Что это такое? Лично я ближе к тем, кто определяет понятие «лояльность» как готовность на жертву.

Что касается лояльности к работодателю, или, другими словами, готов ли жертвовать чем-то работник ради определенного места? Конечно! Это понятие абсолютно не ефемерное. Оно есть и оно работает. Грамотно подбирая коллектив, создавая благоприятный микроклимат, относясь к работникам просто по-человечески и с уважением, Вы сможете удерживать специалистов и при более низком, чем в среднем на рынке, уровне оплаты труда. Есть даже методика вычисления реальной стоимости лояльности сотрудника к компании в деньгах. Именно на эту величину можно платить меньше, чем на рынке, и специалист не уйдет. Задайтесь вопросом: если я буду платить на 1000 руб. меньше, он уйдет? А на 2000? Только надо ответить самому себе абсолютно честно. Если уйдет при минимальном отклонении – значит, у вас в коллективе ценностью являются только деньги. Задумайтесь, ведь наемный работник проводит на работе почти половину своей жизни, в которой, помимо денег, есть желание комфорта, уважения, саморазвития и пр. (подробно об этом можно прочитать в любом учебнике маркетинга или психологии). Все эти параметры имеют ценность, значит, могут измеряться конкретной суммой для каждого конкретного человека. Задача работодателя точно выявить эти ценности и сформировать для специалиста адекватный пакет ценностей, в котором еда (понимай, деньги) не всегда стоит на первом месте. При помощи этой же методики можно вычислить, сколько надо платить, чтобы сотрудник забыл про то, что он живет еще для чего-то, кроме работы на Вас. Задайте вопрос: если я заплачу ему на 1000 больше, на сколько больше времени и сил работник на меня потратит? И так далее.

Вторая сторона – лояльность работодателя к работнику. Задавая себе вопросы, изложенные выше, обязательно задайте себе вопрос «А на сколько я готов сейчас увеличить оплату труда этому сотруднику, чтобы он не ушел?». «Что я готов для него сделать, чтобы он не ушел?». И опять ответьте максимально честно. Эта сумма (а иногда и не сумма) и будет измерением Вашей лояльности к конкретному сотруднику. Сотруднику про эту величину знать, конечно, не надо. Но Вам это знать необходимо. Это плата за риск, что Вам придется искать нового сотрудника, готовить его, терпеть убытки, связанные с тем, что бизнес будет работать это время не на полную катушку и т.д. Трезво оценив эту величину, Вы сможете четко для себя определить, что Вы сможете сделать уже сейчас, чтобы снизить стоимость данного риска. Рецептов много, от подготовки «зама» этой звезды, до работы над увеличением пакета остальных ценностей.

Резюмируя, можно сказать следующее. Не надо забывать, что пара работодатель-работник абсолютно свободна в выборе партнера и условий сотрудничества. Здесь нет благодетелей и облагодетельствованных. Эта пара взаимозависима, и всегда можно найти компромисс, главное, надо иметь желание его искать. Иметь перед глазами только ценник очень опасно для обеих сторон.
Денис Карпиков
Денис Карпиков 14 Авг 2013 в 10:00 #3
Как руководитель дизайн-студии, я считаю, что вкладывать нужно только в том случае, если: 1) есть стремление и четкое осознание цели деятельности. 2) человек должен быть уже подготовлен по рабочим направлениям. 3) 2 года — здесь не работает доверие авансом, вкладывать нельзя — только за счет личной активности! Обучать нужно не вкладывая, а вовлекая.

Неправильно удерживать людей договорами с фиксируемыми сроками работы — это говорит о том что компания готова после завершения срока рухнуть! А если уйдут все? Это вызывает недоверие к компании и даже брэнду. Странно, что компании идут не по мотивационному пути, а за счет «страховки», это же не вооруженные силы, где например обучение летчиков стоит в сотни раз дороже, чем бармена или официанта... Дизайнерские и архитектурные агентства устойчивее в плане текучки кадров. Берите с них пример, где например участие в каком-либо международном конкурсе, служит вдохновляющим и сверхмотивацтионным фактором для выработки образовательного инстинкта работника, и это круто!)))
Марина Слотина
Марина Слотина 14 Авг 2013 в 09:29 #2
Вероятность того, что сотрудник через год-два может уйти не означает, что не нужно вкладывать средства в повышение его профессионального уровня. Стоимость тренингов и курсов не на столько велика по сравнению с той пользой, которую может принести сотрудник пусть даже за год или два. Иногда идея человека может работать несколько лет даже без его присутствия.

В том, что некоторые компании переманивают специалистов у других, ничего криминального не вижу. Рыба ищет где глубже, а человек — где лучше и если ему предлагают лучшие условия работы и более высокий уровень зарплаты, вероятнее всего он уйдет. Другое дело если переманивают обманным путем — предлагая какие-то блага и не выполняя впоследствии своих обещаний — это непорядочно. Я считаю, что каждый руководитель должен уметь создать такие условия, чтобы сотрудник шел на работу с удовольствием, чувствовал свою значимость, тогда переманить его будет гораздо сложнее.

То, что работник сам должен вкладывать средства в свое образование не совсем верно. Перспективным работникам, стремящимся к самообразованию нужно помогать. Тогда человек начинает понимать, что его ценят, в него верят и он нужен компании. Обратная ситуация когда сотрудник за свой счет занимается самообразованием — в этом случае ему ничего не помешает сменить место работы на то, где его будут ценить и помогут развить свои способности.

В зависимости от того, какая учеба, правила обязательной отработки могут присутствовать или нет. Если это двухдневный семинар, совсем не обязательно их устанавливать. Если же вы потратили на обучение сотрудника не один месяц, значительные суммы денег — имеет смысл документально определить срок, в течение которого сотрудник обязан отработать. В любом случае, устанавливая такие правила, нужно соблюсти золотую середину — с одной стороны, застраховать себя от потери финансов и времени, с другой стороны, не создать таких условий, в которых сотрудник будет чувствовать себя «в кабале».
Ян Чеботарев
Ян Чеботарев 13 Авг 2013 в 09:10 #1
В работника средства нужно вкладывать в любом случае, даже учитывая, что он через год-два может и уйти. Если этого не делать — уйдет обязательно, так как какой-то карьерный рост всегда связан с повышением уровня образования. Соответственно если не вкладывать в работника — он поймет, рано или поздно, что никаких перспектив у него нет в принципе. После этого хороший и перспективный работник обязан уйти. На таких условиях останется только офисный планктон которому ничего в жизни не надо.

«Переманивать» специалистов из других компаний можно и нужно. Если ценного работника удается переманить — это значит, что на прежнем месте работы его недооценивали или ему было работать не комфортно. Последнее тоже очень важно — не все меряется деньгами.

Без вопросов согласен с тем, что если работник хочет развиваться, то он должен вкладывать средства в свое обучение. Но вкладывать наравне с компанией. Задача работодателя понять в кого вкладывать можно и нужно, а в кого вложение средств будет рискованным. Случаи когда «Не по Сеньке шапка» бывают.

Что касается «ученических договоров». Формально обязывать договором работника «отработать» какой-то срок в фирме я считаю не правильным. Я стараюсь платить своим работникам так, как и получаю сам — не за процесс, а за результат. Мне не интересно чтобы работник «отработал» у меня какое-то время, мой интерес в том, чтобы он работал хорошо, а это формальным договором не регулируется. Работник должен всегда понимать что его ценят; ему должно быть комфортно работать и учиться; ему должно быть всегда интересно работать над собой, получать новые знания и шлифовать старые — только это хороший работник.
comments powered by HyperComments