— Переделывать бизнес всегда сложнее, чем изначально выстроить его по всем правилам, — Вячеслав Комаров, генеральный директор холдинга RNTI Media Group
1. Цели и планирование
— «Главное, быстрее начать дело, а с целями можно и после определиться», — думают многие бизнесмены, а в итоге попадают в ловушку. Если раньше стоило лишь набрать кучу специалистов по продажам — и считать выручку чемоданами (рынок был еще свободен), то сейчас победа на стороне тех, кто готов заранее вкладываться и финансово, и интеллектуально. Затраты на подготовительный этап могут составлять до 50-70% от всей реализации проекта.
Надо четко понимать объем рынка, долю, которую хочешь занять, конкурентоспособность своего продукта и доступные ресурсы. Заниженная цель лишь расхолаживает и приводит к ослаблению отдела продаж. Завышенная — губит мотивацию с первых месяцев работы.
Чтобы иметь объективное представление, надо подробно расписать: к чему идем, как и с помощью чего — от точности определения цели зависит половина будущего успеха.
2. Уникальное торговое предложение
Частая проблема — когда продукт есть, но в организации каждый понимает его по-своему: руководитель имеет одно представление, а представители компании при продаже говорят совершенно другое. Это приводит к размыванию бренда и убивает у клиентов всякий интерес.
УТП прописывается четкими фразами в едином понимании, которые каждый сотрудник должен знать наизусть. Это миссия бренда: зачем он нужен, какие выгоды несет, и создавать ее надо, исходя из потребностей клиентов.
3. Клиентская база
Клиентская база строится по принципу «100х100х100» — включает в себя 100% потенциальных клиентов, которые смогут купить 100% нашего продукта за 100% рабочего времени. Это идеальная картинка, но именно с нее следует начинать работу.
Определившись со всеми потенциальными клиентами, стоит расставить приоритеты: кто из них возьмет наш продукт не задумываясь, кому он на самом деле нужен и кто будет покупать на постоянной основе. Идти продавать надо прежде всего к ним: в рабочем маршруте должно быть 80% активной базы.
После этого можно отрабатывать и следующие группы, к примеру, клиентов, которые могли бы купить, но имеют ряд ограничений. Постепенно расширяя базу — завоевываешь лидерство.
4. Схема покрытия территории
Создав базу, делим ее среди сотрудников: по территориальному принципу или по сегментам рынка, или по логистике (крупные и мелкие клиенты). Это распределение ответственности.
Выбирая логистику, стоит учесть, что цели у каждого будут разные: кто работает с крупными клиентами (требуют по 2-3 часа на встречу), должен получить максимальные суммы от каждого; кто нацелен на мелких (15 минут на встречу), берет объемами — «с миру по нитке».
Опасная ошибка, когда с клиентской базой обращаются по принципу «сколько нароешь – все твое» — представители компании начинают ходить по самым простым контактам, в одно и то же место. В итоге клиенты не понимают правил работы с компанией.
5. Маршрутизация
Распределив зоны ответственности, надо решить, как сотрудники будут добираться до клиентов, насколько оптимальны их маршруты. Все временные потери между контактами должны быть минимизированы. Это позволяет повысить эффективность каждого в разы. Отсутствие маршрутизации приводит к тому, что подчиненные, стремясь упростить свою работу, начинают кататься только к тем, кто делает им основную выручку — маршрут выхолащивается, база загибается, и рынок теряется.
Идеал — долгосрочное расписание визитов, благодаря которому не только торговый представитель, но и сами клиенты заранее готовы к встрече. И лояльность, и эффективность от этого повышаются в разы.
6. Процедура рабочего дня
Рабочее время — собственность компании, сотрудники должны это четко осознавать. Приходить на работу надо вовремя? Конечно, приходить надо в то время, которое наиболее целесообразно с точки зрения всех процессов. И строго его соблюдать. Если же все плюют на упорядоченность — возникает хаос.
Надо приучаться работать по определенному плану-графику: синхронизация позволяет управлять процессами. Утренняя планерка — обязательный пункт: постановка целей, корректировка планов. Днем — визиты. Вечером — работа с клиентской базой. Откладывание последней на утро делает бессмысленной планерку и нарушает оптимальный режим встреч.
Процедура дня должна быть прописана по часам так же, как и процедура рабочей недели, месяца.
7. Контактная процедура
Клиенты для нас — единственный источник дохода, они должны понимать наш продукт, осмысленно с нами работать. Не они под нас подстраиваются, а мы приспосабливаемся к ним.
Мы должны быть понятны и прогнозируемы. Все представители компании обязаны придерживаться определенных алгоритмов действий, которые четко прописаны на бумаге: при телефонных переговорах, при первом контакте с клиентом, при продаже, при сборе обратной связи.
Могут возникнуть проблемы со «свободными художниками», которые считают, что сами знают, как продавать, и делают это лучше всех. Но такие «звезды» способны дать лишь разовый эффект. Если же в целях — захватить лидерство на рынке, без системности не обойтись.
8. Инструменты продаж
Следующий шаг — обеспечить процесс продаж всем необходимым (предметами и технологиями), чтобы повысить эффективность работы менеджера и предоставить клиенту лучший сервис.
Компания Procter and Gamble в свое время смогла захватить огромную долю рынка во многом благодаря атрибутике: их сотрудники в белых рубашках с КПК в руках подъезжали к клиентам на белых «Мерседесах». Сомнения в покупке, недоверие к ним исчезали сами собой. Инвестиции были немалые, но компания достигла своей цели.
Смотрите не на стоимость инструмента, а на его отдачу.
9. Торговые условия
Необходимо четко понимать, на каких условиях мы продаем товар: от каких объемов делаем скидки; когда и на какие сроки даем кредиты; какие вкладываем ресурсы, чтобы продвигать свой товар.
Если клиент соответствует определенному уровню — получает привилегии, и не как иначе, все должно быть регламентировано.
Попытки торговаться кто-то называет гибкостью, на самом деле это очень опасная история: при повторной встрече клиент будет ждать скидку как непременное условие. Если же эта информация дойдет до покупателей, которых обслуживают по полному прайсу, рискуете потерять и их.
10. Правила работы руководителя отдела продаж
Когда руководитель работает по своим, понятным только ему одному правилам, любые стрессы, замены, больничные приводят к дезориентации сотрудников, а в итоге к потерям продаж. Управленцы должны подчиняться таким же прозрачным инструкциям, единым для всех. В противном случае организация (в том числе и клиенты) становится зависимой от одной личности. А это ни в коем случае недопустимо!
11. Компенсационная модель
Система начисления заработной платы — это мотивация деньгами, всегда оценка вклада сотрудника по критериям, определенным в системе планирования работы предприятия. Это дает гарантию, что деньги на зарплату будут работать на общую цель.
Уровень зарплаты должен соответствовать той, которая есть на рынке, все бонусы в нее вписываются. Если агент по продажам получает 25 тысяч рублей, его зарплата не может внезапно увеличиться в два раза, какие бы продажи он ни совершил. При выстроенной системе планирования (пункт 1) результат всегда прогнозируем. Да, иногда клиенты могут «выстрелить», но не только благодаря заслугам торгового представителя, а скорее, рыночным сдвигам или достижениям самого продукта, предприятия.
Если же хочешь увеличить свою зарплату — продвигайся по карьере. Компенсационная модель должна быть выстроена так, чтобы была видна четкая зависимость: чем выше должность — тем больше зарплата.
12. Система мотивации
Если денежная компенсация направлена на удовлетворение потребностей первого и второго уровня по Маслоу (физиологии и безопасности), то мотивация уже работает не на материальные блага, а на отношения, которые за деньги не купишь.
Основные принципы, на которых она должна быть основана, — это принадлежность к коллективу и адаптация в нем, оценка результатов, оценка личности, возможность реализовать себя.
13. План взаимозаменяемости
График отпусков составляется на год вперед, и все сотрудники должны его знать. На время отсутствия каждого из них прописывается система перераспределения клиентской ответственности на тех, кто будет замещать.
Категорически недопустимо, чтобы параллельно уходили в отпуск несколько руководителей. «Продажи упали, потому что меня не было на работе», — это не объяснение, а лишь непозволительная отговорка.
14. Система отбора
Критерии сотрудников, которых вы принимаете на работу, также должны быть четко прописаны. Задача — создавать единую монолитную команду.
К примеру, одна пивная компания с мировым именем набирает сотрудников по четкому критерию — они должны быть бывшими или действующими представителями игровых видов спорта. Все просто — в них уже заложен настрой на командную работу при высокой выносливости. Моделируя спортивные принципы в работе компании, они получают внушительные результаты.
15. План обучения
Для каждого сотрудника должен быть разработан четкий сквозной план. Он состоит из трех элементов: план адаптации — в первые три месяца испытательного срока: план профессионального развития с дополнительными блоками расширенной информации; план карьерного развития со знаниями и навыками, которые пока еще не входят в его основные обязанности, но пригодятся на новой должности.
