Развиваешь своих сотрудников — готовишь кадры для конкурентов? — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»
Бойся «летунов»
Сергей Волков, директор КФ «Россельхозбанк»: — Главный риск при обучении персонала в том, что ты вкладываешь деньги и не получаешь отдачи. Работнику вовсе не обязательно уходить к конкуренту: можно попросту не применять на практике новые знания, поэтому вопрос: как эффективно вложить средства в обучение?
Владимир Стесин, генеральный директор медицинского центра «Эллада»: — Проблема вообще звучит по-другому — как сформировать лояльность сотрудников к предприятию? Раньше работала государственная политика по кадрам: к людям, которые прыгали с предприятия на предприятие отношение было однозначно негативное. Про них говорили «летун», погнался за длинным рублем... Таких высмеивали в газетках типа «Еж», «Пила».
Раньше человек приходил на завод — и работал там всю жизнь. А если случалась реорганизация и нужно было переходить на другую должность даже в рамках одного предприятия — воспринимал как трагедию. Настолько сильно люди были преданы общему делу.
Сергей: — Вы ностальгируете, но сейчас все изменилось: часто работники рассматривают компанию как ступеньку, которая позволит им что-то получить — и прыгнуть дальше. Нужно ли вкладывать в работника большие деньги, учитывая, что лояльность сложно гарантировать — через год или два человек может уйти? Тем более что предложений на рынке труда хватает...
Владимир: — Проблема еще и в том, что уволившийся специалист уводит за собой часть клиентов. И как бы ни был высок престиж компании, люди все-таки идут на конкретного врача.
Сергей: — У нас такие риски минимальны: вкладчиков невозможно «увести», а заемщики смотрят не на лицо сотрудника, а на условия кредитования и обслуживания. Все правильно: если вы заболели, то в первую очередь узнаете, где хороший доктор. А если выбираете банк, то вряд ли будете спрашивать, где самый хороший операционист.
Рыба ищет, где глубже
Владимир: — Но, несмотря на все риски, в моем бизнесе обучать сотрудников необходимо постоянно. Врачи узкоспециализированы, пластические хирурги — «штучные» мастера. Их нельзя подготовить за один день. И каждый год мы вкладываем деньги, чтобы наши ребята ездили на обучающие семинары к лучшим специалистам мира. За эти кадры я не сильно переживаю: уникальных докторов переманивать бессмысленно — они не уйдут работать, к примеру, в общую хирургию — не тот уровень. Что касается косметологов — есть риск. В их обучение вкладываются колоссальные деньги: на сертификаты, курсы, соревнования в Москве, выставки, встречи, презентации — без этого нельзя двигаться дальше, так повышаем статус. И тут у подчиненных могут возникнуть соблазны: уйти, открыть свое дело... При этом они не просчитывают, что придется самим закупать оборудование, платить за воду, электричество... За то же обучение. Зря думают: «Хорошо там, где нас нет», работать придется не меньше.
Другой вариант: могут и конкуренты переманить. Конечно, проще не вкладываться, а перехватить опытного специалиста.
Начинаешь думать, что сделать для ценного сотрудника: стараешься идти навстречу, подстраиваться с отпуском, помогать семье... Но в какой-то момент он начинает думать, что может получать не 30% премии, а 50%. Возникают конфликты.
Выработать лояльность к организации достаточно сложно. И я не думаю, что есть готовые рецепты.
Сергей: — Людей держат не только материальные ценности — иногда психологический комфорт в коллективе стоит дороже денег.
Владимир: — Свежо предание. Знаете, когда-то и я писал сочинение на тему «Есть в мире нечто большее, чем должность и зарплата». Но рыба ищет, где глубже, а человек, где лучше...
Сергей: — Грамотные экономисты, конечно, не такой «штучный товар», как хорошие врачи. Часто в одной компании они приобретают навыки и начинают искать, где выше зарплата и условия работы лучше. Но в банковской среде благодаря хорошим отношениям между руководителями ключевые сотрудники переходят по обоюдному согласию.
Если я не могу платить столько же, сколько в другой компании — у меня нет морального права держать человека.
Считайте сами
Владимир: — Получается, мы готовим специалистов, но наверняка появится недобросовестный конкурент — и взывать к его совести бессмысленно. Сегодня нет партийного бюро, куда бы вызвали и сказали: «Так пионеры не поступают! Мы тебя выгоним из песочницы, и ты никому не будешь нужен». И тот сразу устыдится, покраснеет, раскается — и станет хорошим.
Я могу найти добрые слова — но мне в ответ скажут сто точно таких же. «Прохлопал, растяпа...» Если бы в бизнес-сообществе была общая политика в отношении тех, кого раньше называли «рвачами», стало бы полегче.
Сергей: — А смысл так рисковать? Вкладывая серьезные средства в обучение работника, все равно будешь подспудно думать, что этот человек рано или поздно от тебя уйдет. Поэтому если работник ставит перед собой цель развиваться, то деньги в обучение должен вкладывать сам. Если не хочет — рано или поздно на его место найдут другого. Все просто.
Владимир: — Нас спасает то, что рынок пластической хирургии очень узкий: слава Богу, мы не в Москве и не в Питере. И завтра в Кирове вряд ли откроется еще одна подобная клиника...
Сергей: — А вдруг ваш специалист уедет в Москву?
Владимир: — Может быть, но это из области смелых предположений — потому что в столице таких профессионалов много. Где родился, там и пригодился. К тому же наши работники не так легки на подъем — уезжать нужно в юности, когда не оброс еще семьей, детьми.
Есть такие специальности, которые очень востребованы: косметологи, гинекологи — в отношении них жуткая конкуренция даже по Кирову. Но опять же мало организаций, которые оплачивают сотрудникам учебу. У меня в компании это бонус. Любому врачу нужно подтверждать сертификат раз в 5 лет. Выгода для работников очевидна...
Кто в черном списке
Владимир: — Чтобы обезопасить себя, на каждую сессию, командировку составляем договор: в нем обговаривается, что работники пройдут обучение и обязуются отработать в компании от трех до пяти лет. Но я беседовал с юристами: в суде будет тяжело взыскать деньги по такому документу. Надо еще доказать, что, уйдя от нас, врач использует именно те методики, которым мы его обучили...
У меня давно созрела идея: конкурирующим организациям нужно создать базу и вносить туда людей, которые подвели, бросили. Сегодня работодатели даже характеристику не просят на собеседовании, не требуют рекомендаций — а зря…
Сергей: — Не знаю, насколько законно создавать такой «черный список»... Потери кадров неизбежно будут. Чем мы можем удержать человека? Должностью, зарплатой... Но это не всегда срабатывает: желания безграничны, а возможности компании — нет. Мы сами при необходимости ищем ценных сотрудников в других банках. По-другому сейчас нельзя. Выращивать кадры с нуля — дело правильное, но не всегда эффективное. Уже нет рабочих династий, когда на заводе работали дедушка, отец, сын, внук... И менталитет другой.
Сергей Волков
Дата рождения: 12.01.1965 г.
Образование: МФТИ, инженер-физик; ВГСХА, «Бухгалтерский учет и аудит».
Карьера: с 1988 г. — НИИ СВТ, инженер-программист; с 1992 г. — Агропромбанк, «СБС-АГРО», от инженера-программиста до начальника управления расчетов; с 2001 г. — «Россельхозбанк», от начальника отдела бухучета до директора филиала.
Владимир Стесин
Дата рождения: 15 ноября 1954 г.
Образование: Куйбышевский государственный медицинский институт, военно-медицинский факультет; Военно-медицинская академия им. Кирова.
Карьера: с 1976-го до 1994 г. — служба в рядах Вооруженных сил Советской Армии, полковник медицинской службы запаса; с 2003 г. — медицинский центр «Эллада», генеральный директор.
Благодарим за помощь в проведении съемок «Экокафе»
