— Ваши подчиненные соперничают? Оберните это на пользу компании, — Инна Алексеева, генеральный директор PR Partner (Москва)
1. Спринт новичков
Суть. В течение испытательного срока претенденты на одну вакансию работают бок о бок, но в итоге должность получает только один. Такая модель конкуренции используется чаще всего в секторе B2C, где на начальном этапе персонал не требует обучения (например, в ритейле), а компании нацелены на быстрый рост. Подобная конкуренция — это стресс, но любой испытательный срок своего рода игра на выбывание. Тебя сравнивают: справился, показал себя лучше — остался.
Плюсы. Позволяет отсечь неуверенных коллег: они откажутся выходить на работу с такими высокими рискам. После испытательного срока вы выберете действительно лучших.
Минусы. Есть вероятность упустить квалифицированного сотрудника, поэтому такую модель используют лишь на начальных позициях (секретарь, продавец, менеджер call-центра) — там, где результат просчитывается.
Совет. Честно и открыто объявите «правила игры». Будьте готовы к тому, что слабенькие сотрудники, вероятнее всего, половину времени будут проводить в поиске работы, а не выполнять план. Мотивируйте позитивно: оставите в компании тех, кто достигнет более высоких показателей.
2. Лучшему — вознаграждение
Суть. Сотрудникам предлагают достичь определенных показателей и получить достойное вознаграждение. Например, начальник, чей отдел перевыполнит план по итогам квартала, получит должность коммерческого директора.
Подобная «встряска» настраивает команду на достижение больших результатов, если ясны правила игры. Критерии должны быть объективны и прописаны (план продаж, скорость обслуживания, соблюдение дедлайнов), тогда «эстафета» не представит никаких проблем.
Плюсы. Честное соревнование может выявить наиболее подготовленного.
Минусы. Если сотрудник эмоционально не созрел, он может после проигрыша уйти из компании или начать мешать новому руководителю.
Совет. Когда подчиненные не хотят участвовать в игре, объясните каждому индивидуально, почему решили использовать эту модель и каковы критерии финального отбора. Ни в коем случае не меняйте правила на ходу, иначе создадите хаос и демотивируете персонал, который не будет знать, что ожидать завтра.
3. Проверка реакции
Суть. Получив заказ от клиентов, руководитель рассказывает о нем всем сотрудникам. Дальше каждый решает сам, хватит ли у него сил, времени и знаний выполнить проект. Бриф получает тот, кто откликнется первым.
Такая модель не используется среди топ-менеджеров: хороших управленцев часто не хватает, поэтому они могут запросто найти другое место работы, а не бороться с себе подобными.
Плюсы. Хорошая тренировка быстро реагировать на запросы рынка.
Минусы. Оценивается способность быстро «схватить» клиента, а не качественно обслужить его. В итоге важные заказы могут доставаться сотрудникам с недостаточной квалификацией.
Совет. Введите дополнительные критерии помимо скорости захватывания клиентов.
4. Смена приближенных
Суть. Чтобы укрепить позицию лидера, руководитель окружает себя верными соратниками. Но делает это, приближая к себе то одного подчиненного, то другого, то назначая, то снимая с должности. Заставляет их тем самым соперничать между собой.
Частая смена говорит о неуверенности начальника в собственной власти.
Плюсы. У сотрудников, которых поставили на важный пост, резкое увеличивается лояльность к руководителю
Минусы. Прилив преданности и работоспособности долго не продержится, если последующее падение на пару позиций входит в традицию. Сотрудник может зубами вцепиться в должность и не обращать внимания ни на что другое. В компании накапливаются озлобленные, несправедливо пониженные люди.
Совет. Модель сработает, если на роль топ-менеджера претендуют несколько начальников из смежных отделов. Нестабильное положение соперника заставит проявить себя изо всех сил, а сам топ-менеджер начнет усердно трудиться, чтобы не потерять должность. Важно понимать, что смена человека не может возникать на пустом месте. Собственник должен быть требователен, но не до фанатизма, иначе повышение будет пугать, а не стимулировать.
5. Разделяй и управляй
Суть. Намеренное обострение конфликтов между сотрудниками, стравливание подчиненных между собой порождают не здоровую конкуренцию, а новые интриги. В крупной корпорации с развитым ветвлением мелких отделов такая тактика принесет меньше вреда. В малом и среднем бизнесе она вмиг развалит рабочую атмосферу. Рано или поздно накопившаяся агрессия вырвется наружу, и никто не сможет предсказать последствия.
Плюсы. Отсутствуют.
Минусы. Когда директор обостряет конфликт между двумя начальниками, в компании появляются два укрепленных лагеря вокруг каждого руководителя. Всякое взаимодействие между целыми отделами будет загублено на корню. Возможно, с одним из менеджеров даже придется расстаться.
Совет. Не стоит поддерживать одного сотрудника за спиной у другого, «протеже» может осмелеть и начать мешать сопернику. Хотите увеличить конкуренцию и повысить результат — объявите об этом публично. Личные конфликты решайте без привлечения посторонних лиц, не позволяйте втягивать себя в чужие интриги. Склочник, будь он трижды талантлив, разрушает своим поведением работу всего коллектива.
