Как не убить чужую музу (0+)

Чем мотивировать творческих сотрудников? — Людмила Проскурина, профессиональный коуч-тренер, помогает руководителю идейного бизнеса подобрать мотивацию для его подчиненных.

Я (не) уеду из Кирова

К: — Мои сотрудники — это творческие люди, как говорят, особенные. И я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда приходят талантливые активные ребята, с горящими глазами, но постепенно у них падает самооценка, и работа начинает превращаться в рутину. В итоге лучшие уезжают из провинции — не видят в Кирове возможностей для самореализации...

Судите сами, ты придумал идею, уверен в ней, а заказчик не принимает: или потому что реализация стоит очень дорого, или потому что просто боится креатива, мыслит на уровне «нравится-не нравится». Ты сделал «птицу», а клиент говорит: «Отлично, но давайте обрежем крылья, без них будет зашибись!» Попробуй объясни, что это уже будет никакая не «птица», она никуда не полетит. У творца опускаются руки, смелые работы уходят в «стол», еще хуже — в мусорную корзину.

Людмила: — Вечная проблема вашей сферы в том, что родить по-настоящему классную идею без вдохновения и огонька в глазах нельзя. Как пробовали заряжать людей?

К: — Когда только открывали компанию, разработали мотивационную схему, которая какое-то время стимулировала сотрудников. Сегодня она уже не работает, но как изменить систему — четкого ответа пока не вижу.

Людмила: — А что сегодня важно для ваших подчиненных?

К: — Оклад, премия и нестандартные задачи в работе. Но я не чувствую от ребят инициативы, желания отдавать себя проекту на 150%, выходить на новые уровни. Есть возможность выезжать на выставки, но то ли их не мотивирует участие в федеральных конкурсах, то ли я плохо вдохновляю...

Людмила: — Могут ли быть стимулом корпоративные мероприятия?

К: — Совместно отмечаем дни рождения, 8 Марта, 23 Февраля, Новый год — дарим подарки. Но этот способ нельзя назвать уникальным именно для творческих людей, скорее, он на всех действует.

Людмила: — Насколько важен уровень признания внутри компании? Как определяете, кто лучше?

К: — Доски почета и вручения грамот «Ударник производства», как в социалистическое время, нет. Но слова благодарности говорим, хвалить не забываем, в том числе и перед заказчиками.

Каждому по способности

Людмила: — Сейчас важно понять степень влияния мотиватора на общее настроение сотрудников. Если оценивать по шкале от 1 до 10, на сколько баллов оклад мотивирует?

К: — Думаю, что на 6 — как некий гарант стабильности. По пирамиде Маслоу — самореализация не исключает финансовую сторону. Голодный художник — это тот, который рисует сам для себя. А у нас бизнес, поэтому работа должна достойно оплачиваться.

Людмила: — А как мотивирует премия?

К: — Позволяет зарабатывать больше, в зависимости от объема и качества выполненных работ. Но возникает вопрос, как справедливо распределять премии между сотрудниками. Отсюда, наверное, и удовлетворенность всего балла на 3-4.

Людмила: — Подумайте, при каких обстоятельствах сотрудники будут довольны на 10 баллов?

К: — Наверное, если каждому достанется по участию... Но как быть, когда над проектом, к примеру, работали трое, а реализовалась идея только одного из них? Всем заплатить поровну или с учетом коэффициента полезности?

Людмила: — В чем проблема, если за командную работу все получат одинаково?

К: — Рано или поздно кто-то начнет сачковать, мол, «все равно я свои деньги получу». Одни будут стараться, а другие смотреть и пользоваться плодами соседа.

Людмила: — Появятся неэффективные сотрудники. Тогда второй вариант — платить по участию...

К: — К примеру, можно ввести систему, при которой тот, чью работу выбрали, получит 50% от общей суммы бонуса, остальные — по 25%.

Людмила: — Кто выбирает и по каким критериям?

К: — Сначала происходит отбор внутри компании, далее заказ принимает клиент. Показатели — эстетика, качество, актуальность, соответствие задаче и срок.

Людмила: — Эти критерии зарегламентированы? Ваши ребята понимают, что именно вы оцениваете?

К: — Как правило, все проекты обсуждаем индивидуально. Критерии постоянные, но у каждого заказа свои особенности. Да и эстетика — все равно субъективная величина: цепляет или нет.

Людмила: — В итоге ваши сотрудники понимают, за что получают премию?

К: — Видимо, не всегда.

Людмила: — Как этого избежать?

К: — Создать прозрачную систему премирования. Можно, наверное, ввести таблицу, в которой будут отражаться стоимость проекта, участники, их конкретные действия и результаты — по каждому коэффициент вовлеченности. Сотрудники будут сравнивать свои успехи с достижениями коллег и стремиться к еще большим вершинам. Сейчас глаза если и горят, то больше от проекта, чем от премии, а хотелось бы, чтоб радовались и вознаграждению. Тогда будут трудиться, не считая времени. Появится желание выскочить на федеральный уровень...

Людмила: — То есть подтянутся все остальные мотивации. Вы сами нарисовали эту картинку, и она вас вдохновляет. Осталось создать регламент, что для этого надо?

К: — Только свободное время. Надо сесть и заставить себя все прописать.