— Что в 2026 году станет глобальным вызовом в управлении персоналом и как к нему готовиться?
— В 2026 г. вектор развития HR смещается в сторону проектов, имеющих качественный, измеримый бизнес-результат (ROI), в сторону от универсальных широкомасштабных решений «для всех» к целевой работе с ключевым персоналом, компетенциями и навыками. Это не сокращение роли HR, а её трансформация: функция должна доказать, что управление персоналом — не статья затрат, а источник конкурентного преимущества.
В этих условиях ключевым вызовом в 2026 г. станет умение:
- не столько искать персонал на перегретом рынке, сколько оценивать, выявлять и отбирать персонал, в том числе внутри компании;
- выявлять, развивать и удерживать ключевой персонал в условиях возрастающей нагрузки на таланты;
- выстроить не систему KPI, а систему постоянного диалога о целях между руководителем и работником.
И всё это — в условиях системной цифровизации, когда ИИ и ATS перестают быть «пилотными проектами» и становятся базовым слоем HR-инфраструктуры. Технологии здесь не цель, а условие: без них не достичь той скорости и точности, которую требует рынок.
— Как «Газстройпром» справляется с дефицитом рабочего персонала? Какие стратегии рекомендуете для других компаний?
— Рынок труда в 2026 г. демонстрирует парадоксальную картину. По данным HeadHunter, соотношение резюме к вакансиям достигло 8,6 — максимума с 2019 года, сигнализируя о сильном рынке «работодателя». При этом в сегменте рабочих специальностей и высококвалифицированного персонала конкуренция за кадры остаётся острой, а возможности «зарплатной гонки» уже сильно ограничены. «Газстройпром» выбрал стратегию развития внутреннего потенциала компании и повышение эффективности персонала:
- В направлении подбора первым этапом трансформации стала полная автоматизация процессов найма и переход на управление в реальном времени через единые дашборды. Скорость закрытия вакансий выросла в 2 раза, что позволило перенаправить ресурсы рекрутёров с «гонки за кандидатами» на глубокую верификацию компетенций и навыков.
- Обучение собственного персонала новым профессиям. Ключевой элемент не только обучить, но и максимально быстро адаптировать через программы наставничества и поддержку психологов.
- Для гибкого реагирования в пиковые периоды созданы специализированные ресурсные центры, обеспечивающие внутренний аутстаффинг — оперативное перераспределение персонала между проектами. Это снизило зависимость от услуг внешнего найма.
- Помимо традиционных рынков ЕАЭС и Средней Азии, компания запустила программу привлечения иностранной рабочей силы из Индии.
- Ключевым фокусом стало внедрение принципов бережливого производства.
В 2026 году конкурентное преимущество получит тот, кто сфокусирован на повышении внутренней эффективности, кто точно сформулирует, какие компетенции и навыки ключевые для бизнеса, и научится выявлять и развивать их как на рынке, так и внутри компании.
— Мотивация — это не только KPI, но и диалог о целях между руководителем и работником. Как это организовано в «Газстройпроме»?
— Уже многие потеряли доверие к KPI. Кто-то — из-за порождения «игры в цифры» (сотрудники оптимизируют метрику, а не результат), кто-то — из-за неспособности учитывать контекст или влиять на показатели. Система мотивации в 2026 г. — это замена системы контроля через KPI на культуру диалога о целях. Жёсткие показатели фиксируют прошлое; диалог строит будущее. CFR — система непрерывного диалога вместо (или) в дополнение к OKR/KPI. Вместо вопроса «Выполнил ли ты план?» — вопрос «Что мешает тебе достичь результата и как я могу помочь?». Это требует не отмены метрик, а изменения их роли: цифры становятся основой для содержательного разговора, а не инструментом наказания.
Исследование: 68% сотрудников готовы принять на 10–15% меньшую зарплату ради работы с осмысленным результатом (McKinsey, 2025).
«Газстройпром» реализует проект «Люди-ГСП», объединивший в себе как классический подход по вертикальному целеполаганию от стратегических целей к функции, так и инструменты обязательного и регулярного «диалога о целях» руководителей всех уровней и их работников. Важнейшим элементом построения системы является обязательная подготовка руководителей. Они проходят обучение практическим навыкам: как слушать без оценки, как выявлять скрытые барьеры, как превратить разговор в действие. Без этого диалог превращается в формальность — а мы ставили задачу создать инструмент реального управления. Дополняет систему цикл оценки и формирования плана развития потенциала работника, сопровождающийся также регулярными (раз в полгода) встречами в формате кадровых комитетов. В такой системе руководитель перестаёт быть «инспектором выполнения» и становится «архитектором условий» — помогает сотруднику увидеть цель, снять барьеры и найти ресурсы для её достижения. Компании, которые это осознали, фиксируют рост производительности на 18–22% при снижении текучки ключевого персонала на 30% — без увеличения бюджета на компенсации.
Те компании, которые уже сегодня учатся видеть за метрикой человека, за данными — действие, получат доверие людей, готовых расти вместе с бизнесом
— Опыт внедрения дашбордов для контроля и оценки решений в реальном времени — интересный кейс. Какие показатели должны быть на нём?
— Массовое внедрение информационных систем породило парадокс современного управления:
компании получили доступ к колоссальному объёму данных, но это не сделало их управление более эффективным. Красивые диаграммы по итогам прошлого месяца создают иллюзию контроля, подменяя главное — разницу между обладанием данными и умением действовать на их основе. Наличие отчёта ещё не означает управление.
Создавая центр HR-аналитики в «Газстройпроме», мы сформулировали три принципиальных цели:
- Уйти от культуры «запросить отчёт у аналитика» к автоматической доставке ключевых метрик в режиме реального времени;
- Сместить фокус с ретроспективы («что произошло») на оперативное управление («что происходит сейчас»);
- Сделать данные не самоцелью, а триггером для управленческих решений — с обратной связью по их результативности.
Дашборд строится не вокруг «интересных метрик», а вокруг обязательных точек принятия решений. За каждой метрикой стоит целевое значение, и в случае отклонения немедленно принимаются действия по матрице управленческих решений. Если мероприятия не приводят к улучшению показателя, запускается цикл работы над ошибками.
Сегодня HR-служба использует более 20 операционных дашбордов — от классических процессов (текучесть, подбор, производительность) до нетипичных, но критически важных: качество обеспечения жизнедеятельности вахтовых бригад в жилых городках, индекс удовлетворённости условиями проживания. Высокая детализация в сочетании со скоростью реакции позволила снизить текучесть на 30%, повысить эффективность подбора более чем на 50%, обеспечивать укомплектованность персоналом на 94% и т.д.
Мы намеренно отказались от логики «дашборд — привилегия топ-менеджмента». Система открыта и кросс-функциональным заказчикам: руководителям проектов, начальникам участков, различным функциональным лидерам. По итогам первого года количество зафиксированных обращений к дашбордам превысило 200 тысяч. Значит, что данные стали рабочим инструментом ежедневного управления, а не элементом отчётности.
Переход к управлению через данные не потребовал миллионных инвестиций в платформы. Вся система оперативного контроля была создана силами внутренних HR-аналитиков на базе имеющихся инструментов (Power BI, Google Data Studio, интеграция с 1С).
2026 год станет годом, когда управление персоналом окончательно перестанет быть административной функцией и оформится как архитектура устойчивости бизнеса.
Те компании, которые уже сегодня учатся видеть за метрикой человека, за данными — действие, а за кризисом дефицита — возможность выращивать таланты изнутри, завтра получат преимущество, которое невозможно купить на рынке: доверие людей, готовых расти вместе с бизнесом. И в эпоху перемен это — единственный надёжный актив.
