— Если хотите отдыхать дома — не создавайте бизнес с близкими, — Наталья Касперская, генеральный директор InfoWatch, сооснователь «Лаборатории Касперского»
Уговорила мужа открыть фирму
— Бытует мнение, что общий бизнес с родственниками, особенно с супругом, должен быть успешным. Как показывает мой предыдущий опыт, это не всегда так. Если личные отношения не складываются и супруги расстаются, одному из них зачастую приходится жертвовать своими интересами для того, чтобы сохранить компанию.
Мой бывший муж Евгений Касперский начал писать антивирусный продукт в 1989 году. Через два года он устроился на работу в Центр информационных технологий «КАМИ». К августу 1994 года, когда я пришла в «КАМИ», объем продаж антивируса составлял 100 долларов в месяц. Таких результатов Евгению удалось добиться за 5 лет, — продукт по сути не продавался.
В «КАМИ» я занялась маркетинговым продвижением и продажами антивируса, разработанного Касперским. В итоге, на второй год, в 1995 году, объем продаж превысил 130 000 долларов. В 1996 году он составил более 600 000 долларов, а еще через год мы перешагнули рубеж в миллион долларов.
Вместо того, чтобы спокойно пить чай, мы с мужем спорим о работе
Женю устраивало положение наемного работника в крупной компании, твердо стоящей на ногах. А я горела огромным желанием открыть свою фирму, поскольку антивирус для руководства «КАМИ» не был приоритетным продуктом, а нам необходимы были средства для дальнейшего развития. Два года уговаривала Женю зарегистрировать компанию. За это время успела создать пару других собственных бизнесов: один не выжил, другой превратился в крупного дистрибьютора, который сейчас носит название «Антивирусный Центр». И только в 1997 году мы открыли «Лабораторию Касперского». Когда распределяли доли в компании, Касперский забрал себе наибольший «кусок пирога», товарищам достались паи поменьше, а мне — самая маленькая часть. Я не возражала, так как считала, что мы одна семья, и главное, чтобы у нас двоих был контрольный пакет. Не предполагала, что ситуация вскоре резко изменится.
Не стали делить пополам
После развода в 1998 году мы целый год скрывали это от сотрудников — боялись, что плохо скажется на фирме. Я не стала настаивать на разделе бизнеса пополам: хотела сохранить дружеские отношения. В результате у Жени остался крупный пакет, и при выкупе долей других акционеров Евгений стал мажоритарием. Поэтому, когда еще через 10 лет Касперский решил управлять компанией самостоятельно, он просто воспользовался контрольным пакетом и назначил себя генеральным директором.
Впрочем, выкинуть меня совсем он не посмел и предложил должность председателя Совета директоров «Лаборатории Касперского». Это случилось в 2007 году — к тому моменту холдинг имел 128 миллионов долларов оборота и феерический рост — 165% годовых.
На посту председателя Совета директоров одной из своих основных задач я считала привлечение надежного инвестора. Как только выполнила ее, продала свои акции. С 2011 года не участвую в деятельности «Лаборатории Касперского». Интересно, что с момента разрыва и до продажи акций была профессиональная ревность, я переживала из-за неправильных, на мой взгляд, менеджерских решений. А когда продала свои акции — как отрезало. Не мой бизнес — и все. Сейчас у меня несколько компаний, которым я уделяю все свое внимание.
Бизнес требует дистанции
Бизнесом лучше заниматься, не смешивая его с личными отношениями. В семейной же компании не понятно, что ставить во главу угла — взаимоотношения или фирму, трудно обсуждать вопросы, требующие дистанции, а она часто нужна. Самым простым я считаю вариант, когда партнеры по бизнесу четко осознают, что у них только деловые связи.
К тому же в семейной компании остро встает вопрос доверия: с одной стороны, у родственников его больше, чем у чужих друг другу людей, а с другой — если оно теряется, это ранит гораздо сильнее. Создавать совместный бизнес или нет — решать каждому, но я считаю, что это сложное дело.
Совещания 24 часа
Несмотря на нелегкий опыт совместного бизнеса с бывшим супругом, сейчас я инвестор нескольких ИТ-компаний вместе со своим вторым мужем Игорем Ашмановым. Хотя у нас с Игорем другая ситуация, нежели в «Лаборатории Касперского»: мы — акционеры компаний «Крибрум», «Наносемантика», а управляют фирмами другие люди. В этом плане нет конфликтов. Но на Совете директоров, бывает, спорим, ругаемся, отстаиваем каждый свою точку зрения.
При создании совместного предприятия нужно быть готовым, что работать придется 24 часа. Периодически перемещаем совещания на дом. Когда мнения расходятся, иногда переходим на повышенные тона, и вместо того, чтобы спокойно пить чай, мы спорим о работе. Но если дети рядом, стараемся не обсуждать деловые проблемы.
Обращаюсь к логике
Основная ценность Игоря как бизнес-партнера — его математический склад ума, сильная логика. Я часто принимаю решения интуитивно, но это не всегда лучший способ. Иногда ситуация требует глубокого анализа, и тогда у меня нет лучшего помощника, чем муж. Если не могу найти правильного решения, прихожу к нему и делюсь размышлениями — Игорь быстро разбирается в ситуации и дает совет, как правильно поступить. 90% успеха при решении любой проблемы — понять ее источник.
Никаких преференций
В России пока нет семейных династий предпринимателей: история бизнеса еще слишком коротка. Однако сейчас многие успешные российские предприниматели стараются привлекать детей к участию в компании, чтобы было кому ее передать и чтобы оставить бизнес в семье.
В некоторых случаях детей вовлекают в общее дело с малых лет. Например, если родители владеют пивоваренным заводом, они могут заинтересовать ребенка, приведя его в цех, показав наглядно процесс приготовления напитка, рассказав историю пивоварения и так далее. В компаниях ИТ-отрасли все не столь привлекательно на вид: офисная работа, сотрудники сидят за своими компьютерами, и нет такого процесса, который заинтересует ребенка.
Ваня, мой сын от первого брака, работает в InfoWatch программистом. Когда он только пришел в нашу компанию после института, я сказала техническому директору: «Возьми на испытательный срок — справится, оставим». Я считаю, что не должно быть преференций для собственных детей. Сейчас Иван успешно трудится в InfoWatch, причем играет весомую роль — занимается разработкой большой части внутренней системы. К управлению он пока не готов — может, и не созреет никогда. Есть люди, которые на это не способны. К тому же, чтобы стать хорошим управленцем, нужно пройти весь процесс от начала до конца: не только окончить управленческий вуз, но и получить знания и опыт в области, в которой специализируется компания. Лично я с большим подозрением отношусь к тем, кто, закончив вуз по специальности «Менеджмент», сразу готов руководить. Это ненастоящие управленцы.
Я сама на пенсию не собираюсь, поэтому бизнес сыновьям пока не передаю. Старшая дочь показывает явные лидерские качества. Но ей еще расти и расти.
06.05.2014г.
