— Инна, 2022 год стал для вас точкой входа в новую должность и одновременно началом тектонических сдвигов на рынке. Как сильно санкции изменили правила игры?
— Санкции очень серьезно изменили российский рынок ТПА. В первую очень тем, что открыли доступ отечественным производителям в сегмент высокотехнологичной техники. Но мы оказались к этому готовы, поскольку начали внутренние изменения еще в 2019 году. Тогда был долларовый кризис, и китайские производители активно вошли в сегмент транспортировки нефти и газа – нашу ключевую нишу. Многие компании стали неконкурентоспособны по цене. Поэтому стратегию переписали сразу: уходить в высокотехнологичные сегменты – газопереработку, нефтепереработку, АЭС, подводную добычу.
Но до 2022-го мы бились «как рыба об лёд». Предлагали нашим крупным заказчикам полные аналоги продукции международных брендов – Cameron, Emerson, Mokveld. А нам отвечали: «У вас нет опыта поставок». Мы просто не могли пробиться. Компания искала альтернативные способы, и возможностью входа на рынок для нас стал сервис. Мы выяснили, что на объектах есть проблемы с эксплуатацией высокотехнологичной номенклатуры – оперативно ремонтировать сложное импортное оборудование никто не мог. Стали делать ремонт и замену комплектующих. Это засеяло «зёрна»: мы получили первые кейсы, разобрались в устройстве продукта.
Когда в 2022-м стартовала санкционная история, мы вернулись к тем же заказчикам с той же номенклатурой, но уже с реальными доказательствами: «Мы это умеем». Санкции просто открыли все двери, которые мы безуспешно обивали два года.
— Это касалось конкретных разработок? Говорят, у вас появились собственные патенты.
— Да, опыт ремонта и общение с заказчиком непосредственно на объекте эксплуатации позволил нам выявить узкие места оборудования конкурентов, выработать собственные «фишки». Мы их запатентовали. Теперь мы выходим к клиенту не просто с российским аналогом, а с изделием, имеющим собственный патент. Например, высокотемпературные двухходовые и переключающие четырёхходовые краны для нефтепереработки. Раньше их поставщиками были европейские и американские компании.
Ещё один успешный кейс – импульсное предохранительное устройство для реакторного блока АЭС. Долгое время они выпускались по конструкторской документации киевских разработчиков, а поставщиками комплектующих были украинские производители. После февраля 2022-го поставки встали. Мы разработали собственную конструкторскую документацию, учли все нюансы предшественника, и с 2025 года начали собственные поставки – и на российские, и на международные станции.
— Вы назвали атомную отрасль наиболее перспективной. Почему?
— Это связано с двумя глобальными трендами. Во-первых, нефтегазовый кризис. Росатом – ключевой мировой подрядчик по строительству АЭС, количество проектов растёт. Во-вторых – развитие искусственного интеллекта. ЦОДы потребляют колоссальные объёмы энергии, и эту энергию хочется получать не только из углеводородов. Маломощные станции с реактором «РИТМ-200» создают совершенно новый рынок доступности энергии. Мы видим эту отрасль ключевой до 2040-го.
К тому же в 2025–2026 годах уровень конкуренции в атомной отрасли резко упал. Часть игроков не сбалансировала портфель заказов, попала в «яму» проектов, а кто-то – в чёрные списки Росатома по качеству поставок. Игроков остались единицы. Мы среди них.
— При этом вы не бросаете и традиционный нефтегаз?
— Нет. Но мы стараемся уходить от простых решений. Сейчас наш фокус – глубокая переработка. Самый яркий кейс – сотрудничество с «Лукойлом». Мы зашли к ним ещё до 2022-го с ремонтом международных брендов. А затем, в санкционный период, сделали полный реинжиниринг критичной номенклатуры на установках замедленного коксования – это одна из самых сложных технологических точек НПЗ. И выработали план замены этого оборудования на российское.
Мы поставили продукцию для перерабатывающих заводов в Перми и Нижнем Новгороде, сейчас готовим контракты на уникальные задвижки диаметром 1500 и 900 миллиметров. Раньше такое в России никто не изготавливал – поставляли только немцы и американцы.
— Как долго длится путь от первой презентации до реального контракта на такой сложный продукт?
— Очень долго. Первый раз о своём желании работать с шиберными задвижками мы заявили в 2022-м. А первые контракты и опыт промышленной эксплуатации появились только в 2024-м. Два года – на согласование технических параметров и условий. Многие наши конкуренты, которые стартовали вместе с нами, сошли с дистанции.
— На чём держалась ваша вера в этот момент? Только ли в продукт и характер?
— Команда говорит, что моя личная черта – не бросать на полпути. Я интуитивно чувствую: у этого направления есть перспектива, пусть маленькими шагами, пусть нет быстрого успеха, но мы движемся вперёд.
Мы приняли и кадровые решения: назначили людей, которые не боятся сложных задач. Возможно, тех, кто просто не знал, что эта задача нерешаема.
— Какую роль в этих процессах сыграла «дорожная карта»? Это просто план, или нечто большее?
— Раньше к импортозамещению никто всерьёз не относился. А теперь есть дорожная карта – трёхсторонний документ между государством (Минпромторг), заказчиком и производителем. Мы закладываем в разработку не абстрактный продукт, а конкретные требования заказчика и его видение. Плюс утрясаем сроки: понимаем, когда у них стартует проект, и синхронизируем свои R&D и производство. Не всегда карта подкрепляется грантом, но главное – она даёт гарантию, что продукт после разработки будет востребован.
— До 2022-го вы работали под конкретные контракты «здесь и сейчас». А теперь?
— Мы полностью перестроили коммерческую службу. Уходим от модели «заключить сделку и загрузить завод на год» к модели «видеть загрузку на годы вперёд». Моя задача – смотреть на горизонт десятилетий. Что я делаю сейчас, чтобы через 10 лет получить результат? Это касается атомной отрасли, СПГ-проектов, подводной добычи.
Я не просто коммерсант, который говорит технологам: «Мне надо срочно закрыть сделку на 50 миллионов». Я объясняю: «Ребята, мы сейчас это делаем, потому что перед нами рынок на столько-то миллиардов, который распределится по годам, и это наш первый шаг». Мы стремимся стать не просто поставщиком, а экспертом и партнёром, который обеспечивает запуск сложных объектов вовремя и с нужным качеством.
— Семь лет в такой индустрии – это огромное напряжение. Цена ошибки колоссальна. Как вы справляетесь и сохраняете тонус?
— Держать баланс помогает внутренняя опора: никогда не терять веру в себя и в то, что ты делаешь. Внешние обстоятельства могут корректировать курс, но не должны сбивать его. Второе – спорт, силовые тренировки, физическая разгрузка. Третье – постоянное обучение. Новые знания и попытка сразу применить их на практике переключают мозг, не дают уйти в рутину.
Даже в теме, где ты эксперт, чужая интерпретация рождает новые мысли. Кстати, в 2020-м я получила сертификат по коучингу. Умение задавать правильные вопросы очень помогает вытащить команду из сложных моментов, не дать погаснуть огоньку в глазах.
— Если подводить итог: насколько сегодня ПТПА сама диктует условия на рынке?
— Можно сказать, что у нас сложился бренд, сформулированы видение и миссия. И, знаете, мы не залезаем в ракушку внутреннего рынка. Несмотря на тяжёлую политическую ситуацию, мы смотрим шире. У нас в приоритете страны Таможенного союза – Азербайджан, Казахстан, Узбекистан, Беларусь. А следом – страны БРИКС и Латинская Америка по проектам подводной добычи. Мы готовы экспортировать сложную арматуру, которую научились делать за эти кризисные годы.
Фото предоставлены Инной Щегловой.
Cameron - Кэмерон. Emerson - Эмерсон
