Школа жизни: работал сборщиком
— Всё началось с того, что я устроился работать сборщиком мебели. Не имел никакого опыта в этой сфере и сначала собирал эконом-класс. За ответственный подход к делу вскоре меня перевели на мебель премиум-класса. Это дало мне хорошую школу: я видел, что полезно для людей, как сделать мебель эстетичной, как продлить срок службы. Это понимание мне помогло в будущем, когда я открыл свою компанию.
Сам себе сотрудник
Вскоре в фирме, где я работал, резко упал объём заказов. И я принял решение двигаться самостоятельно.
Я закупил инструменты, материалы, дал объявления в газетах. Но заказов, особенно в первый месяц, было мало, клиентуру нарабатывал с трудом. Но я нашёл выход — подряд с компанией по сборке элитной мебели. По большому счету тот же найм, но с собственным инструментом.
Когда объём заказов начал расти, нанял помощника, снял помещение. До этого моим офисом была машина «девятка», сверху донизу забитая мебелью и инструментами.
Бизнес сжирал весь доход
Я жёстко следил за качеством и делал недорого — по городу пошло сарафанное радио, и объём заказов стал расти. Все заработанные деньги шли только на развитие: станки, спецодежда, инструменты. Бизнес сжирал весь доход.
В компании работало 8-10 человек, но я опасался делегировать процессы полностью, потому что переживал за качество. Всё было на мне: закупки, общение с клиентами. Мои ребята только собирали и монтировали мебель. Бизнес развивался, но в один момент я понял, что топчусь на месте — нет ни ожидаемой прибыли, ни времени на развитие.
Знания для роста
Чтобы расти дальше, не хватало каких-то знаний. Я начал больше ходить на разные обучения и понял, что не строю компанию, а координирую производство и заказы. С этого момента начал создавать что-то более системное, уже похожее на бизнес. Мы начали отстраивать всё по отделам, закупать оборудование, снимать новые площади. У нас пошёл бурный рост. Я понял — собственник не должен заниматься оперативкой, его задача — ставить ключевые цели и создавать стратегии для их достижения. С того момента я постоянно учусь.
Как мы подняли цены и удивили москвичей
Изначально мы брали клиентов ценой. Всё было максимально дёшево. Поработав так, я понял, что эта схема нерабочая. Люди всегда хотят дешевле, а потом начинают выставлять претензии. Я понял, что в нашей сфере сотрудникам нужно иметь очень сильную квалификацию, учитывать много нюансов, рисовать супер дизайн, использовать лучшие материалы и предоставлять лучший сервис. И всё это невозможно сделать дёшево. Эта стратегия оказалась верной. Сейчас мы лидеры, и нас копируют. Растём минимум на 30% ежегодно, открыли шоурумы сначала в Сыктывкаре, а затем в 2023 году в Москве — в центре дизайна ARTPLAY. Мы настолько заморочились на качестве и сервисе, что москвичи удивляются.
Мы успешно конкурируем с крупными федеральными компаниями, показываем суперреалистичную анимацию проекта, где клиент видит каждый элемент интерьера. Наши менеджеры не просто продажники, а настоящие эксперты по индивидуальной мебели. Мы не жалеем ресурсов на обучение персонала, считаю, что в компании должны работать профессионалы.
Хочешь большой бизнес — заряжай сотрудников
Основным элементом развития я считаю цели и стратегии. Это не просто что-то там написать, придумать один раз. Я каждые 3 месяца обновляю цели, планы по их достижению, создаю технологию — как их достичь — здесь огромный вклад академии «Стратег».
Цель должна быть направлена на что-то масштабное, крутое. То, что зажигает и тебя, и команду. Не просто денег заработать. Самое главное — сам верю в эти цели и делать лучшую индивидуальную мебель на российском рынке.
Любой сотрудник может обратиться к конституции
Чтобы расти, в компании должен быть порядок. У нас есть конституция, в которой прописаны основные правила. Например, в конституции прописано, что мы не можем уволить сотрудника без одобрения определённого человека. Кажется, мелочь, но этим, в том числе, я сохраняю эффективную команду. Так же прописано как мы действуем при общении с Заказчиками, партнерами и многое другое.
Сейчас люди часто приходят к нам в отдел кадров сами, но по некоторым специальностям выбирать приходится достаточно щепетильно. Действует многоуровневая система отбора и попасть к нам в команду может не каждый.
Регламенты очень важны
Конечно, невозможно документировать всё, иначе это сплошная бюрократия. Но основные процессы — обязательно. Когда возникает форс-мажор в компании — мы его сначала убираем, «тушим пожар». Но затем обязательно разбираем, а почему это произошло. И делаем новый регламент.
В «Стратеге» я понял, если этим не заниматься, то компания наступает на одни и те же грабли. Важны не только инструкции, но и ключевые показатели для каждой должности. Если вы их неправильно выставляете, вы не понимаете, что происходит в компании, и она становится неуправляемой.
Вообще я сторонник чётких правил. Но всё должно быть уравновешено — цели, правила, регламенты, хорошее отношение к людям.
