Ошибки руководителя — это не абстрактная управленческая категория. Это вполне конкретные деньги, конкретные последствия для клиентов и для компании. И именно поэтому ошибки директора действительно стоят дороже всего.
У нас был случай, который я очень хорошо помню. Мне показалось, что более дешёвое сырьё будет для нас экономически интересным. Логика выглядела рациональной: снижение затрат, дополнительная выгода при производстве и продаже продукции. Это решение было принято мной без необходимых консультаций с коллегами и без достаточного времени на полноценную проверку. В итоге мы потеряли серьёзные объёмы и платили компенсацию. И здесь для меня принципиально важно было сделать несколько вещей. Во-первых, я открыто сказал команде: это моя ошибка. Я настоял на использовании этого сырья, не дал вам времени и возможности его проверить. Во-вторых, все переговоры с клиентом я провёл сам. Вместе с продавцом и технологом съездил к клиенту, обсудил ситуацию, принял удар на себя. Все решения, в том числе финансовые, были приняты мной. И я никого не обвинял в том, что произошло, потому что это была моя ответственность.
Но самое главное — выводы. Любое подобное событие должно менять систему управления. Мы фиксируем: так делать не надо. Вот так мы делаем — получается хорошо, давайте теперь всегда так. Если ошибка не приводит к изменению стандарта работы, она неизбежно повторится.
Мы не совпадаем, конечно
Во многих моментах мнение команды не совпадает с моим. И я считаю, это и есть здоровая управленческая среда. Если все думают одинаково, можно обойтись и одним человеком.
Бывает так, что я вижу решение определённым образом. Начинаем обсуждать, и коллеги говорят, что у них этот процесс устроен иначе, и если сделать по-моему, возникнут конкретные проблемы. И мы начинаем искать вариант, который будет работать в реальности, а не только в представлении руководителя. В конце концов, мы нанимаем компетентных специалистов и руководителей именно для того, чтобы они думали, анализировали и предлагали решения в рамках своей компетенции. Иногда управленческая логика определяется более высокой задачей бизнеса, и тогда решения приходится принимать директивно. Но в обычной операционной жизни я стараюсь максимально опираться на экспертизу команды.
Как мы решили вопрос с дебиторкой
Вопрос дебиторской задолженности — это вопрос устойчивости компании. В какой-то момент решения о предоставлении отсрочек платежа и уровне доверия к контрагентам у нас были недостаточно формализованы. Они во многом исходили из ощущений: мнения менеджеров, их субъективные впечатления и оценки. Это приводило к просрочкам платежей и к потере денег. Возникали ситуации, когда клиенты становились банкротами, и компания просто теряла средства. Мы сделали выводы и выстроили системный подход.
Сейчас у нас действует скоринговая система оценки контрагентов. Мы анализируем благонадёжность клиента ещё на входе в сделку. По необходимости проводим due diligence. В сделки, как правило, входим с предоплатой. Если клиент стабильно оплачивает счета вовремя, соблюдает график платежей, тогда постепенно предоставляем небольшие отсрочки. Доверие в финансовых вопросах должно расти по шагам.
Финансовые службы мониторят изменения у контрагентов. Если происходят значимые изменения в структуре компании или появляются признаки риска, мы это видим и корректируем условия взаимодействия. При возникновении просрочки система автоматически формирует досудебные претензии. Формализованная процедура дисциплинирует.
Ошибка, которая стоила нам 15 млн рублей
У меня есть управленческое правило. Когда человек приходит с проблемой, ругать его почти всегда бессмысленно. Человек приносит проблему, и наша задача — её решить. Потому что очень часто проблема заключается не в сотруднике, а в системе, в том, что мы что-то не предусмотрели, не описали, не выстроили так, чтобы человек мог выполнить свои обязанности качественно. Где-то не хватает инструмента или материала, где-то процесс недостаточно точно описан, где-то взаимодействие между подразделениями не организовано. Вина человека в этом зачастую минимальна. Он становится заложником той конструкции, которую мы как руководители создали. В первую очередь нужно исправлять систему. Если же человек сознательно нарушает правила — это отдельная история.
Один из самых тяжёлых кейсов связан с ошибкой в отгрузке. Мы работаем с крупным производителем напитков и должны были поставить определённую продукцию. По ошибке была отгружена не та партия. Когда начали разбираться, стало очевидно, что ошибка носила системный и скрытый характер. Поскольку строгих регламентов не было, сотрудники склада приняли решение так, как им показалось правильным. Последствия — пятнадцать миллионов рублей. Мы не сосредотачивались на поиске виноватых, стали менять систему. Были введены дополнительные правила в ОТК, пересмотрены процедуры складского учёта и контроля, логика проверки отгрузок. Потому что наказание не устраняет дефекты системы.
Я могу опоздать за тысячу рублей?
Я не сторонник штрафных санкций как базового инструмента. Штраф формирует странную логику: сотрудник как бы покупает право нарушить правило. У нас нет системы прямых штрафов. Есть система показателей и оплаты труда. Сделал результат — получил всё, что предусмотрено системой. Не сделал — не получил переменную часть. Мне ближе логика регулярного менеджмента и правильно настроенной связи между результатом и вознаграждением.
Любые изменения вызывают сопротивление. В такие моменты руководитель действительно может ощущаться «врагом». Мне близка концепция «стальная рука в бархатной перчатке». Внутри должна быть твёрдость и понимание, зачем принимается решение. Но этой твёрдостью нельзя бить людей по голове. Внешняя коммуникация должна быть корректной, аргументированной и уважительной. При этом после принятия решения необходима жёсткость исполнения.
Гибкость в планировании, жёсткость в исполнении
Планы не являются догмой. Я хорошо помню 2022 год. 23 февраля я вышел в офис в выходной день, чтобы спокойно попланировать. Напланировал много задач. В пять утра 24 февраля всё изменилось. Это хороший пример того, что здравый смысл никто не отменял. Мир может поменяться резко. Но в нормальной операционной жизни компании для меня работает формула: гибкость в планировании и жёсткость в исполнении.
Я для себя сформулировал несколько внутренних ориентиров. Руководитель обязан понимать реальность бизнеса, а не управлять абстракциями. Управление должно опираться на цифры. Регулярность процессов и встреч создаёт устойчивость. Ошибки неизбежны, но они должны менять систему. Проблемы нужно решать на уровне причин, а не только последствий. После принятия решения необходима дисциплина исполнения.В конечном итоге весь мой управленческий опыт сводится к достаточно простой, но жёсткой логике. Чтобы управлять бизнесом, нужно понимание процессов, цифры и система. Гибкость необходима на этапе планирования. Жёсткость — на этапе исполнения. А устойчивость компании определяется не отсутствием ошибок, а способностью системы быстро и правильно на них реагировать.
Книги, к которым я возвращаюсь
Сунь-цзы «Искусство войны».
Элияху Голдратт «Цель».
Аркадий и Борис Стругацкие, цикл «Полдень, XXII век».
Это книги про стратегию, системное мышление и отношение к развитию.
фото предоставлено: ООО «Эрготек»
