Справка о компании
АО «УМКК» (Уфимский мясоконсервный комбинат) — одно из крупнейших мясоперерабатывающих предприятий Республики Башкортостан с более чем 80-летней историей. Основан в 1940 году в г. Черниковске (ныне часть Уфы) и в послевоенные годы стал одним из ключевых предприятий мясной промышленности региона.
Сегодня УМКК входит в структуру крупного агропромышленного холдинга «ПРОДО», объединяющего несколько мясокомбинатов, птицефабрик и сельскохозяйственных активов в разных регионах России. Основные производственные мощности предприятия расположены в Уфе.
Компания выпускает более 140 наименований продукции, включая варёные и сырокопчёные колбасы, сосиски, деликатесы, мясные полуфабрикаты и консервную продукцию. Продукция предприятия широко представлена в федеральных и региональных торговых сетях.
В последние годы предприятие развивает направления продуктов высокой степени готовности, национальных полуфабрикатов и халяльной продукции, а также реализует программы подготовки молодых специалистов совместно с профильными учебными заведениями. На территории предприятия действует корпоративный музей, посвящённый истории комбината и развитию мясной отрасли региона.
Убрать лишнее и сделать систему яснее
— Я вообще не сторонник истории, когда новый руководитель приходит в уже сложившийся бизнес и начинает рубить с плеча. Это красиво выглядит только в теории. На практике, если пришёл в сложную систему и в первый же месяц решил всё перестроить, очень высока вероятность, что ты просто не понял, как она устроена. А значит, будешь менять не то, что действительно мешает, а то, что первым попалось на глаза.
Когда я приступил к работе в УМКК в 2021 году, для меня открылась принципиально новая глава в жизни. И дело даже не только в масштабе — большая территория, серьёзная инфраструктура, историческое предприятие, часть крупного холдинга. Не было страха новой, тогда еще «чужой» территории. Главный вызов был в другом: понять, как эта система живёт, где у неё реальная сила, где ограничения, а где то, что нужно не ломать, а правильно собрать. Я всегда говорю: в управлении сначала нужно смотреть, потом думать, потом советоваться, и только после этого действовать. Не наоборот.
Руководителей иногда делят на «терапевтов» и «хирургов». Кто-то мягко лечит, кто-то режет быстро и без сантиментов. Но с опытом начинаешь понимать, что жизнь сложнее любых классификаций. Где-то действительно нужно принимать жёсткое решение, где-то человека надо подтянуть, где-то объяснить или просто честно поговорить. Иногда вообще достаточно нормального человеческого отношения.
В бизнесе универсальных рецептов нет. Есть контекст. У меня не было задачи устроить революцию. Мне нужно было понять, как выстроить систему так, чтобы она стала эффективнее. На это ушло время. Примерно от полугода до девяти месяцев я складывал для себя концепцию: разговаривал с коллегами, с производственниками, с технологами, с инженерной службой, смотрел, как устроены потоки, где лишняя логистика, где потери, где инфраструктура работает на бизнес, а где бизнес работает на инфраструктуру. Одним из ключевых решений стала концентрация. Огромная территория, большая инфраструктура, но эксплуатируется не всё и не одинаково эффективно. Значит, нужно собирать и оптимизировать потоки, сокращать внутреннюю логистику, концентрировать процессы там, где ими легче управлять, легче контролировать и где ресурс с квадратного метра даёт максимальную отдачу. Вот это и есть, на мой взгляд, настоящая управленческая работа — убрать лишнее и сделать систему яснее и даже проще.
Бизнес — длинная дистанция
Занятие спортом это часть моей жизни. Бегаю где-то лет двадцать, с разной интенсивностью, 3-4 раза в неделю. Пробовал разные дистанции, в том числе полумарафоны. Полный марафон, а это 42 километра, пока не ставил для себя обязательной задачей, хотя понимаю, что в целом смогу его пробежать. Просто для меня в любой дистанции важен вопрос: а что дальше? Процесс ради процесса — такая себе история. В конце должна быть цель — понятная и большая, даже амбициозная, ради которой ты бежишь. И во многом это похоже на бизнес. Любое серьёзное дело — это тоже дистанция, а не короткий спринт. На длинной дистанции важны ритм, выносливость и команда людей, которые идут с тобой в одном направлении. Один человек может быстро стартовать, но устойчивый результат на дистанции всегда делает команда.
Поэтому, если говорить о том, чем я действительно дорожу, так это тем, что удалось собрать сильную команду. Людей, на кого можно опираться, которые понимают не только свою функцию, но и общую задачу и им не надо каждый день объяснять, что мы делаем и зачем.
Команда формируется, когда люди видят, что руководитель не уходит от ответственности
Команда не формируется от того, что вы однажды провели стратегическую сессию, выехали за город и сделали совместную фотографию. Всё это может быть полезно, но основа не в этом. Основа — в общих принципах, в понятных правилах, в последовательности руководителя. Люди очень хорошо чувствуют фальшь. Если ты говоришь одно, а делаешь другое, команда не сложится. Если сегодня принимаешь решение, а завтра делаешь вид, что это было не твоё решение, доверия не будет. Если требуешь ответственности, а сам уходишь от неё, ничего не получится. Команда начинает собираться только тогда, когда люди видят: руководитель может ошибаться, но он не прячется; принимает решение и несёт за него ответственность; делает что-то не ради собственного самолюбия, а ради дела. Тогда люди постепенно начинают вовлекаться. Не все. Кто-то уйдёт. Кто-то скажет: «Мне это не нужно». Это нормально. Команда — это не все подряд. Это те, кто разделяет базовые вещи и ценности.
У нас на предприятии молодёжи не так много, как хотелось бы. И, конечно, это наша боль. К сожалению, привлечь молодых специалистов на производственные предприятия сегодня сложно. Мы очень активно работаем с колледжем отраслевых технологий, уже третий год набираем студентов и спонсируем их обучение. Потом приглашаем к нам на предприятие, знакомим с производством, кто-то говорит: нет, не моё — и уходит. Кто-то остаётся. Сложно объяснить, почему молодёжи выгодно работать руками, почему на производстве, поэтому мы всегда показываем перспективы роста, не ограничиваемся только карьерными предложениями Уфы, ведь у нас есть предприятия в других регионах, и человек может сделать карьеру внутри всего холдинга. Поэтому кадры сегодня нужно выращивать самим.
Ошибка — не проблема, проблема, если человек её скрывает
Я считаю, что ошибку простить можно и нужно, если человек в состоянии её признать. Более того, если руководитель думает, что сам не ошибается, — это уже опасный руководитель. В день я принимаю десятки решений и прекрасно понимаю, что не все из них будут идеальными. Где-то не досмотрел, где-то не дотянулся, где-то не хватило времени или не было всей картины. Это жизнь. Но ошибку можно разобрать и понять её причину, чтобы потом выстроить процесс так, чтобы она не повторилась. Ошибка — это материал для роста.
А вот нечестность — это уже совсем другая история. Когда человек начинает скрывать, выворачивать, искать виноватых, уводить разговор от сути, перекладывать ответственность, играть в «это не моя зона», — вот это разрушает систему. Потому что в этот момент вы перестаёте иметь дело с реальностью. А если в бизнесе ты не имеешь дела с реальностью, то дальше ты управляешь иллюзией.
Для меня абсолютно неприемлемы вещи вроде воровства, мелкого жульничества, двойных правил. Рядом со мной не могут работать люди, для которых это допустимо.
Музей предприятия как инструмент сохранения корпоративной культуры
На территории нашего комбината есть музей. Он появился около десяти лет назад, хотя сама идея родилась раньше. Долгое время на предприятии просто собирались материалы: старые документы, фотографии, какие-то производственные артефакты, упаковка разных лет. Всё это постепенно накапливалось, и в какой-то момент мы решили, что эту историю нужно не просто хранить в архивах, а показывать. Так появился музей предприятия.
Официальной датой основания предприятия считается 1940 год. Потом были военные годы, затем период активного роста. В разные годы мы были действительно большим промышленным комплексом: крупная бойня, холодильные мощности, переработка, тысячи сотрудников. Эта история и отражена в музейной экспозиции. Мы собирали её постепенно: документы, фотографии разных периодов, материалы о людях, которые работали на предприятии, этапы развития производства. К 85-летию комбината музей немного обновили — освежили экспозицию, добавили новые материалы.
Для нас это не просто витрина с архивами. Музей — это возможность показать, что предприятие возникло не вчера. За ним стоит большая история, труд нескольких поколений людей. Когда на предприятие приходят новые сотрудники, им важно увидеть эту историю. Когда приезжают студенты или гости, они тоже лучше понимают, куда попали и каким был путь предприятия. По сути, музей помогает нам сохранять связь между прошлым и сегодняшним днём комбината. И для компании с такой историей это действительно важно.
Не каждому бизнесу нужен масштаб
Когда компания входит в большую группу или развивается как часть крупной структуры, появляются очевидные плюсы. Запас прочности, общие стандарты, возможности для обмена опытом, более широкая география, карьерные траектории для людей. В крупной системе у тебя больше вариантов, больше ресурсов и выше уровень требований, в т.ч. к качеству.
Но есть и другая сторона: скорость принятия решений снижается, процессов становится больше, согласования сложнее, коммуникации требуют другой зрелости. Не каждый руководитель может встроиться в такую матрицу. И не каждому бизнесу масштаб действительно нужен.
Рост только ради роста — спорная стратегия. Укрупнение ради ощущения собственной важности — ещё хуже. Масштаб имеет смысл только тогда, когда он даёт системе дополнительную устойчивость, качество и перспективу. Мне близка идея большого бизнеса именно в этом смысле. Не как демонстрация размера, а как возможность делать более сложные вещи, выдерживать большую нагрузку и сохранять стандарты.
Качество — наша красная линия
Иногда в бизнесе приходится идти на компромиссы. Здесь упростили, тут сэкономили, закрыли глаза, потому что «рынок такой». И если руководитель в этот момент не чувствует, где проходит граница, рано или поздно начинаются серьёзные проблемы.
Для меня как раз такая красная линия — это качество. Ни в коем случае нельзя менять стандарты качества, и большая компания в этом смысле дисциплинирует. Здесь невозможно сделать сегодня так, а завтра по-другому. Стандарт либо есть, либо его нет. У серьёзной компании всегда должна быть твёрдая позиция. Мы не можем себе позволить, что бы наш потребитель оказался недоволен продуктом.
Если не знаешь, зачем, лучше не ходить
Очень соблазнительно рассказывать про экспансию. Это звучит красиво: новые рынки, новые территории, развитие, масштабирование. Но я здесь сторонник трезвости. Любой новый регион — это дополнительные издержки, новые вводные, локальная конкуренция, логистика, особенности спроса сетей, команды, конечного потребителя. И если у тебя нет чёткого ответа на вопрос, зачем ты туда идёшь, лучше не идти.
Вообще сложность входа в регион часто преувеличивают. Сказать, что тебя «не пускают», что рынок закрыт, что сети непробиваемые, — самое простое объяснение. На деле вопрос обычно в другом: ты действительно осознаешь, кому и что ты хочешь предложить?
Если ты понимаешь своего клиента, канал, экономику, свой продукт и зачем он этому рынку, — дальше уже вопрос техники. Но сначала — домашний, лояльный к тебе рынок. Я в этом абсолютно убеждён. Прежде чем героически завоёвывать новые территории, нужно удерживать своё лидерство там, где ты уже есть. Потому что выходить вовне из слабой, неуправляемой или недособранной системы — это очень дорогая иллюзия роста.
За последние годы я всё больше убеждаюсь: вне зависимости от отрасли, масштаба, региона и бизнес-модели, в основе работают довольно простые вещи.
Нужно быть честным, уметь брать ответственность. Не путать скорость с суетой. Не ломать то, чего ещё не понял. Нужно строить команду, а не личный культ. Видеть, где у твоего бизнеса реальная сила, а в чём — твоя иллюзия. Помнить, что порядок внутри предприятия важнее красивых разговоров о внешнем росте компании. И, наверное, ещё одна важная вещь: не надо слишком рано считать, что ты уже всего достиг. Я спокойно отношусь к любым регалиям, медалям, грамотам и прочему. Всё это может быть приятным, но главное понимать, что все основные достижения всегда впереди. Бизнес, как и длинная дистанция, любит не тех, кто громко и быстро стартует, а тех, кто умеет держать темп.
фото предоставлено Мочаловым А.И
