Инженер по образованию, предприниматель по природе
Я провёл одну из первых приватизационных сделок в России. Она шла под личным контролем Гайдара. О ней писали The New York Times и другие издания. Как ни странно, происходило это здесь, в Перми. Сделка была в интересах французской цементной компании — они покупали долю в предприятии «Горнозаводскцемент». А по тогдашнему закону для этого нужна была частная компания. И такая компания нашлась у меня, в стране их тогда практически не было. Это к вопросу о том, как я начинал свой путь в бизнесе: очень рано и по серьёзному.
Чуть раньше началась ещё одна важная история. В начале 80-х гг. был большой дефицит жилья. Большие заводы решали эту проблему через создание МЖК — молодёжных жилых комплексов. Я работал тогда на большом оборонном заводе, возглавляя там строительство МЖК. Мы строили жильё для рабочих и для инженерно-технических сотрудников. И уже тогда, по сути, занимались бизнесом. Тогда только-только появлялись первые разрешённые формы коммерческой деятельности: кооперативы и молодёжные центры при комитетах комсомола. Это была такая переходная юридическая форма, которая позволяла заниматься делом уже не по-старому. Поэтому если отвечать честно, как только в новой России бизнес начал появляться, я сразу начал им заниматься.
Вообще, бизнес — это призвание. Допустим, у кого-то есть склонность к музыке, у другого — к медицине. У третьего — к бизнесу. Но чем дольше живёшь, тем яснее понимаешь: одного таланта мало. Как в музыке — мало иметь слух, надо много учиться, и только тогда получается хороший исполнитель. Вот и в бизнесе так же: когда соединяются склонность, внутренний драйв и профессиональные инструменты, тогда и получается сильный результат. То есть бизнес — тоже профессия.
По первому образованию я инженер-конструктор авиационных двигателей. Окончил Пермский политехнический институт (сейчас это технический университет). Я почётный выпускник аэрокосмического факультета. Для меня это большая честь, потому что среди почётных выпускников факультета очень серьёзные люди — руководители крупнейших предприятий, люди, связанные с ракетными двигателями, авиацией, с реальной промышленной мощью страны.
Второе образование я получил в сфере бизнеса и постоянно стараюсь заниматься саморазвитием. Вообще инженерное мышление мне очень помогает. Потому что даже там, где речь идёт об эмоциях, впечатлениях, отдыхе, счастье, я всё равно мыслю как инженер. Мне важно понимать, как это устроено, из чего состоит результат, как его можно собрать.
Я креативный инвестор
Мы, предприниматели первой волны, всё делали впервые. И сейчас люди моего возраста всё чаще работают уже не как текущие управленцы, а как собственники. И я сегодня тоже выполняю именно эту функцию. Формально я руковожу некоммерческим фондом, но в целом моя роль — роль собственника, и это очень специфическая, интересная работа. О ней пока не так много говорят в информационном поле, и она требует внутренней зрелости. Я долго к этому шёл — к пониманию, что бизнес в какой-то момент надо отпускать, а своё время надо перераспределять.
У нас предприятия в Кирове, Нижнем Новгороде, Губахе, Перми. В основном это проекты, связанные с живыми людьми: отдых, досуг, туризм, впечатления. Если спросить, какой проект любимый, я всегда отвечаю: это как дети. Ну как можно выбрать любимого ребёнка? Они все разные, все по-своему дорогие.
Для себя я когда-то сформулировал точное определение: я — креативный инвестор. У нас креативная индустрия, проекты бывают разные. Но везде моя задача как собственника примерно одна и та же: видеть будущее предприятия, вовлекать людей в это видение и защищать бизнес.
Когда отпускать проект?
Мне часто задают вопрос: в какой момент проект нужно отпускать в самостоятельное плавание? Пока компания в младенческом состоянии, вы ёё никуда не отпустите, нельзя делегировать младенца. Когда ваш бизнес окрепнет, его уже можно отдать «няне», а потом — в «детский сад». Когда предприятие оформилось, когда у него есть директор, экономист, юрист, самостоятельная структура, тогда собственник не должен лезть в операционку просто ради самого факта присутствия. Иначе возникает вопрос: а чем тогда занимается директор? За что я ему плачу? Если я всё время вмешиваюсь, значит, я ему не даю раскрыться. Это не значит, что контроля нет. Контроль должен быть. Но кроме контроля есть ещё развитие, а это делегируется гораздо труднее, потому что видение — очень личная вещь. Какая на объекте должна звучать музыка? Какую эмоцию она должна давать человеку, какое настроение создавать? Не получается просто сказать: «включи что-нибудь красивое», вначале необходимо сделать всё самому.
В Киров, например, я раньше ездил часто, особенно на этапе строительства и запуска. Колесо обозрения «Дымковская радость» — наш объект. Сейчас там хороший директор, который вполне справляется. В Нижнем примерно так же: колесо обозрения мы построили на Сенной площади. А вот в Губахе бываю практически каждую неделю — там на горе Крестовой идут два больших проекта.
Первый проект — всесезонный курорт «Губаха» — находится в стадии развития, нам требуется ещё несколько лет, чтобы реализовать все задумки. Второй проект мы только начали разрабатывать в рамках федеральной программы «Туризм и гостеприимство», совместно с Корпорацией Туризм.РФ и Пермским краем. Расширяем возможности для приема гостей на Губахе — строим большой номерной фонд.
Конечно, в моей бизнес-практике были и неудачные истории. Например, большой проект, связанный с зерном, комбикормом, мукой. Мы были второй компанией на рынке Перми. Это был тяжёлый, очень плотный бизнес. Знаете, у меня от него всё время было ощущение, как будто ты ложкой ковыряешь бетонную стену в замке Иф. Настолько трудный, тяжёлый рынок. Когда мы этот бизнес закрывали с убытком в десять миллионов, я был счастлив. Потому что понимал: хорошо, что мы из этого вышли именно так. Был и строительный бизнес, который закрылся под давлением проверяющих структур. Вообще предпринимателю важно понимать: неудача проекта — это не конец света. Это тоже часть пути. Вопрос в том, какие выводы ты делаешь и куда потом перераспределяешь силы.
Работаем ради счастья людей, а не ради денег
По своей базовой специальности — авиационные двигатели — я работал на крупном предприятии. Это было очень серьёзно и очень интересно. Когда сегодня с высоких трибун говорят о том, что у нас в стране что-то появилось, — я понимаю, о чём речь. Я знаю названия многих изделий, про которые раньше вообще нельзя было говорить. Но если спросить, почему в итоге я оказался в сфере развлечений, отдыха, впечатлений, то отвечу так: сначала это произошло как будто случайно, а потом оказалось, что совсем не случайно.
Я иногда в шутку говорю, что наибольшее удовлетворение от работы я получал, когда работал дворником. У меня первая запись в трудовой книжке — дворник. И вот почему: ты рано утром приходишь, убираешь снег, наводишь порядок, а люди идут и говорят тебе спасибо. И это ощущение — оно очень сильное. Очень настоящее.
Вот и здесь то же самое. Когда ты работаешь в проектах для людей, особенно для семей, для детей, ты видишь реакцию. Видишь глаза ребёнка, видишь лица родителей. Ко мне подходят люди, благодарят, говорят добрые слова. И это даёт огромную энергию.
В B2B такого не получишь. А здесь ты создаёшь место, где человек чувствует себя счастливее. И вот это, наверное, и есть главное топливо.
Мы вообще работаем не ради денег. Это фраза, которую не все понимают правильно. Сразу начинают говорить: «Ну как же не ради денег?» Нет, деньги важны. Конечно, важны. Денежный поток должен быть. Прибыль должна быть. Обязательства должны исполняться. Налоги, зарплаты — всё должно быть в порядке. Это фундамент. Но если вы строите только фундамент и забываете про само здание, тогда всё теряет смысл. Главное — что вы созидаете и для кого вы это делаете. Особенно это важно, когда речь идёт о детской аудитории. Потому что детство проходит очень быстро. И именно в детстве во многом формируется, каким человек потом будет — счастливым или несчастливым. А мы создаём пространства, в которых ребёнок может почувствовать себя счастливым. Или взрослый может вернуться в это состояние.
Как проектировать счастье?
Поскольку я инженер, я в какой-то момент понял для себя важную вещь: ощущение счастья, радости, можно создавать. Осознанно.
Когда кто-то говорит, что был у нас — в Губахе или в парке, — я всегда задаю один и тот же вопрос: «Тебя не обидели?» Это мой первый вопрос. Потому что в нашей сфере очень важно не обидеть человека. Не сломать его ожидание. Не испортить впечатление. А дальше начинается уже более сложная работа. Я это называю созданием формата досуга, формата отдыха.
Что это значит на практике? Если говорить о Губахе, то человек должен нормально доехать, припарковаться, сходить в хороший туалет, спокойно купить билет, где-то поесть, разместиться, подняться на подъёмнике, покататься по хорошему склону. У него должен быть понятный маршрут, чистота, настроение, музыка, сервис, ростовые куклы, детали. Да, вплоть до качества туалетной бумаги. И вот когда всё это собирается вместе, вы попадаете в ожидание человека. Но этого мало. Чтобы стать лидером, надо сделать что-то сверх ожиданий. И тогда у человека появляется уже не просто удовлетворение, а вот это полное ощущение: драйв, молодость, забота, атмосфера. Тогда и возникает конкурентное преимущество. Тогда приходят и деньги. А если вы изначально поставили деньги на первое место, то, скорее всего, денег как раз и не будет.
Губаха за восемь лет выросла примерно с 20 тысяч посетителей почти до 300 тысяч. Это крупнейший объект въездного туризма Пермского края. У нас много наград. Четыре года подряд нас признавали лучшим городским курортом в Приволжском федеральном округе — и это мнение не какого-то жюри, а самих гостей.
При этом у нас не самая большая гора. Не самый идеальный с точки зрения стереотипов ландшафт. У нас вообще рядом заводы. Но тем не менее это работает. Потому что дело не только в географии. Дело в том, что именно ты создаёшь и как.
С чего начать, чтобы открыть курорт?
Если кто-то в другом регионе подумает: а почему бы и мне не открыть курорт, — я бы не стал отговаривать. Но сразу скажу: начните не с романтики, а с технико-экономического обоснования, а лучше — с хорошей финансовой модели и качественного маркетингового анализа. Обычно на этом как раз экономят в самом начале. А вот этого делать не надо.
Дальше — физика места. Один мудрый человек в горнолыжной отрасли как-то сказал: всё начинается с горы. Какая она — такой и будет ваш проект. Под неё надо подстраиваться, а не пытаться насиловать реальность.
Если ехать из Москвы на восток, гора Крестовая, на которой работаем мы, несмотря на свои не самые грандиозные параметры, оказывается одной из самых интересных. Но при этом я совершенно не хочу сказать, что успешным может быть только большой курорт. Нет. Бывают и небольшие центры около городов, и они прекрасно работают: учат детей, развивают культуру, формируют аудиторию. Тут вообще не должно быть антагонизма. Маленькие центры готовят человека к следующему шагу. Сначала он катается рядом с домом, потом едет к нам, потом, может быть, в Сочи, в Шерегеш. Это нормальная экосистема. Но важно понимать: это финансово ёмкий бизнес. Вход туда дорогой.
Окупаемость? Это не история «построил и ждёшь»
На вопрос про окупаемость я, наверное, отвечаю немного странно. Вы заходите в процесс, и он не заканчивается. Не в том смысле, что вы живёте без денег. Нет. Что-то вы сделали — оно уже работает, уже приносит доход. Но тут же возникает следующий шаг. Потом ещё один. Потом меняется конкурентная среда. Потом вы понимаете, что нужен новый аттракцион. Потом — беговые лыжи, трансфер, спа, бани. Потом вы упираетесь в лето и думаете: а что делать летом? И дальше начинается новый виток.
Это бесконечный процесс развития. Один очень мудрый человек говорил про парки: «Парки как капуста — каждый год добавляется новый лист». И это правда. Каждый год вы должны чем-то удивить. Это касается и парков, и курортов, и вообще любой инфраструктуры впечатлений. Мне трудно представить себе место, которое построили, вложились один раз и 10 лет просто ждут окупаемости. Клиенту это неинтересно. Он должен видеть, что вы в движении, в развитии.
Как сделать курорт круглогодичным
В горнолыжку мы вообще зашли из парков. То есть у нас уже была компетенция по летнему досугу. И мы начали переносить этот опыт на курорт. Самое очевидное решение — аттракционы. Летом они дают поток. Дальше — использование природных особенностей территории. У нас есть реки — значит, сплавы. Есть горы и пещеры — значит, маршруты, прогулки, тропы. Есть возможность — строим троллеи, делаем всесезонный спа-комплекс, развиваем водные истории. У нас, например, есть уникальная башня аттракцион, которого больше нет в России. Можно и зимой, и летом подняться над горой ещё выше, фактически на высоту около 500 метров над уровнем моря. Это уже само по себе впечатление. Кроме инфраструктуры, важна ещё и работа с сообществами. Это очень хорошо видно на примере Сочи. После Олимпиады летом там поначалу было очень пусто. А потом они начали работать с разными аудиториями: йога-сообщества, беговые клубы, спортивные фестивали. И пошёл поток. Мы у себя тоже это делаем. Запускаем крупные мероприятия, в том числе трейлы, например проект «Беги за сердцем». Есть и очень зрелищные форматы, вплоть до кулачных боёв. То есть важно, чтобы территория жила не только как место, куда «приезжают покататься», а как пространство, где постоянно происходит что-то интересное для разных людей.
Колесо обозрения от Владивостока до Европы
Меня спрашивают, почему для расширения были выбраны Киров и Нижний Новгород. Я обычно отвечаю: я вообще выбирал не их. Я выбирал всю Россию. Когда мы начинали ставить колёса обозрения, география была огромная — от Владивостока до Европы. Мы работали в Риге, Каунасе, Вильнюсе, Варшаве, в Ереване. Где-то проекты запускались, где-то нет. Проблема таких объектов в том, что если вы хотите не просто поставить колесо, а сделать успешный бизнес, оно должно стоять в городе, внутри трафика. А в городе сразу начинаются зоны памятников, ограничения, архитекторы, согласования. И на практике вопрос установки большого объекта — это уже не уровень мэра, а уровень губернатора. Сейчас стало чуть легче: в регионах появились агентства инвестиционного развития, люди с KPI по привлечению инвестиций. Когда вы приходите к ним с готовым проектом, шанс на содержательный разговор выше. Раньше приходилось идти через бесконечные двери.
В ближайшие годы главное внимание — Губахе
Новых проектов много. У нас вообще проектов всегда больше, чем физической возможности их реализовать. Я же сказал: я креативный инвестор. Но сегодня у нас есть крупнейший и ответственнейший туристический проект в Пермском крае. Общий объём привлечения — около 5 миллиардов рублей, с учётом субсидий, федеральной поддержки и прочих механизмов. И пока мы его не поставим на ноги, распыляться было бы неправильно.
При этом внутри самого проекта задач огромное количество. Домики, большая гостиница, новый подъёмник, учебный склон, развитие торговых улиц, тюбинговая горка, озеро с тёплой открытой водой — и это только часть. Там очень длинный список. Поэтому да, библиотека проектов у нас большая, нас зовут в разные регионы, но сейчас главный фокус здесь.
В чужие проекты не инвестирую
Ко мне часто обращаются с предложением вложиться в чужой проект. Я обычно отвечаю честно: могу уделить время, могу подсказать, могу помочь советом, но инвестировать не буду. Почему? Потому что это значит — отобрать хлеб у своих детей. А мои действующие проекты — это и есть мои дети. Они требуют внимания, ресурсов, энергии. Нельзя пообещать своей команде одно, вдохновить людей, повести их за собой, а потом вдруг развернуть голову в другую сторону. Это непорядочно. Поэтому я стараюсь быть честным и с собой, и с людьми.
Бизнеса нет — есть психология
Когда я читаю лекции студентам, начинаю с фразы: «Бизнеса нет. Есть только психология». Сначала они думают, что это шутка. А через час начинают понимать, что в этом очень много правды. Потому что бизнес — это не набор таблиц, хотя таблицы нужны. Не только деньги, хотя деньги нужны. Не только стратегия, хотя она обязательна. Это ещё и способность видеть, чувствовать, увлекать, выдерживать давление, переживать неудачи, принимать ответственность, не обманывать себя, не обманывать других, не терять вкус к тому, что делаешь. И если говорить о совете коллегам из среднего и крупного бизнеса в других регионах, то я бы сказал так. Во-первых, не забывайте, что бизнес — это профессия. У любой работы есть инструменты. Без инструментов руками можно что-то сделать, но плохо. А когда в руках хороший инструмент, результат совсем другой. Поэтому надо учиться.
Во-вторых, нужно очень чётко понимать, в каком времени и в какой системе координат вы находитесь. Сегодня мы живём в стадии государственного капитализма. Это не критика, а констатация факта. У этой модели есть большие возможности и серьёзные риски. Возможности — это федеральные программы, льготное финансирование, субсидии, гранты, инфраструктурная поддержка. Это надо видеть и использовать. В туризме, в сельском хозяйстве, в IT — везде есть инструменты роста. Риски — это очень сильные контрольно-надзорные функции. Налоги надо платить всем. Игры в «оптимизацию», дробление бизнеса и прочие фокусы сегодня заканчиваются плохо. Это надо понимать предельно ясно.
И, наверное, самое главное: не ставьте деньги впереди смысла. Деньги должны быть. Но идти надо не за ними, а за делом, за самореализацией. За тем, что вы хотите построить. За тем, что останется после вас. За той реакцией людей, ради которой утром хочется вставать и продолжать.
Потому что если человек приходит в твой проект и уходит чуть счастливее, чем пришёл, — значит, ты всё делаешь не зря.
*The New York Times — Зе Нью Йорк Таймс
Фото предоставлены Рашидом Габдуллиным
