«Побеждает команда, проигрывает тренер»
— Мой управленческий опыт начался в 2010 году в роли коммерческого директора. То есть 8 лет я профессионально занимаюсь подбором персонала. Сначала выбирал людей посредством интуиции, руководствуясь какой-то своей картиной в голове. Но затем с ростом компетенции и опыта начал вырабатывать свой подход, понял, что необходима структура и понимание целей и задач команды.
На «Булочно-кондитерский комбинат» я пришел в марте 2017 года, то есть работаю здесь уже год и три месяца. За это время я вник в новый для себя рынок — до этого я работал в строительном бизнесе — и выработал подход, выделил компетенции под каждые должности, образовал команду.
У меня в целом подход командообразующий. Есть такое выражение «Побеждает команда, проигрывает тренер». То есть если все получилось отлично — команда молодцы, а если провалились, значит, где-то я недоработал.
Поэтому я участвовал в формировании всех ключевых точек команды. Это должности, на которых нет большой текучки и высокая ответственность. Как правило, это менеджерские должности: менеджер по продажам, менеджер по логистике, менеджер по сбыту. Они всегда в поле моего зрения, но один из принципов моего управления: наделять людей полномочиями и доверять. В противном случае очень сужается самостоятельность.
Чем занять специалиста?
Я всегда говорю, что перед подбором людей на ключевые должности нужно определить конкретные цели, под которые будет формироваться команда. У любого предприятия должна быть структура, чтобы руководитель понимал, на сколько должностей у него раскладывается команда, мог прописать должностные обязанности и инструкции. И уже под эти требования и подбирал людей.
Есть одна ошибка, я и сам с ней сталкивался, и видел на других предприятиях. Иногда или как дань времени, или по чьему-то совету образуется должность. Происходит изменение в структуре. Руководство решает, что человек будет заниматься примерно тем-то и тем-то, отмечает две главные функции, но при этом само не до конца понимает, как человек будет достигать своих целей. И поэтому нередка ситуация, когда человек уже пришел, он хочет работать, но не знает как — и этого никто не знает, потому что четкий круг обязанностей у него не определен. Человек чувствует себя бесполезным, не вовлеченным, и были такие ситуации, когда мы просто теряли специалиста.
Поэтому очень важно понимать, чем будет заниматься тот или иной человек, особенно это касается топ-менеджеров и заместителей, важно четко определить его должностные обязанности, круг его полномочий, функционал и ответственность.
Сергей Антонов, генеральный директор ООО «Сокольский фанерный комбинат»:
Определите функциональность
Есть такой известный автор в области управления персоналом — Ицхак Адзизес. Он выводит четыре типа людей ярко выраженной компетенции. Есть производитель, который в краткосрочный период времени делает результат. Есть администратор — он в краткосрочный период нацелен на эффективность и выполнение стандартов, правил. Есть предприниматель, который в долгосрочной перспективе предпринимает действия, нацеленные на результат. А есть интегратор, который создает условия, которые в долгосрочной перспективе объединяют людей для успешной работы, повышает эффективность команды. И я, например, ярко выраженный интегратор. Я тот человек, который задает нормальный климат на работе. У каждого отдела есть свои интересы, и если они не будут объединены общими, то начинают ругаться между собой. Борьба за ресурсы — ключевой краеугольный камень вообще любой бизнес-технологии. Что бы мы ни говорили, каждый отдел борется за свои ресурсы. За время, за возможность меньше делать и больше получать, за других людей. И моя роль найти между ними компромисс.
При наборе команды и подборе заместителей я также это учитываю. Если я интегратор, значит, мне нужны люди с превалирующей другой функциональностью, например, администратор, который будет четко воплощать и контролировать мои проекты и идеи. Или предприниматель, который не боится брать на себя ответственность и сам выходить на переговоры. Все зависит от конкретной должности.
Результативщиками сложно управлять
Вообще существует много технологий для отбора. Я, например, определил для себя вопросы, из которых могу судить о результативности человека. Есть должности, на которые нужен результативщик — это человек, который, возможно, не так хорошо настроен на команду, но он нацелен на результат и ради него он будет биться и достигать целей. Но такие люди стоят дорого и их сложно мотивировать и удержать. Если предприятие не готово установить индивидуальный результат и на него выделить прямую мотивацию (то есть если оплата труда больше стабильная, чем рискованная), то результативщикам в ней не интересно. Поэтому чаще мы ищем человека с меньшей долей результативности, но с большей возможностью мотивировать их.
И на этапе отбора обязательно отмечаем: мы берем новичка, которого будем растить, или профессионала? И у тех, и у других есть плюсы и минусы, и опять же все зависит от цели, которую мы ставим. Профессионала сложнее найти — мы все понимаем, что «просто с улицы» такой человек не придет. Сегодня руководители все чаще нацелены на «хантинг», то есть целенаправленный поиск людей, а не собеседования по объявлениям среди ищущих работу.
Человек под масштабы компании
В итоге для себя я выделил несколько качеств, которыми должны обладать топ-менеджеры в целом и заместители в частности.
Во-первых, это лидерство. Это человек, который не просто руководит, а ведет вперед, умеет и готов брать на себя ответственность, может замотивировать на результат членов команды.
Во-вторых, большое значение имеют репутация, опыт и положительные отзывы. Потому что репутация одного человека — это также репутация компании.
В-третьих, этот человек должен подходить под масштаб организации. Не быть слишком крупным, потому что тогда в компании ему будет скучно, или слишком мелким. Мы все должны говорить на одном языке и понимать друг друга.
Также отмечу, что сегодня большое значение имеет гибкость, умение вести себя в непривычных ситуациях. И иногда такого человека действительно легче вырастить в своей компании, чем найти. Здесь каждый руководитель сам выбирает для себя тактику поведения.
