Как перестать быть наседкой своему бизнесу — Людмила Проскурина, профессиональный коуч-тренер, помогает творческому руководителю распределить обязанности
Подождет до завтра
Людмила: — Недавно познакомилась с владелицей небольшого бутика английской одежды — она сама стоит за прилавком. Неужели нет продавцов? И получила ответ: «Зачем? С ними столько работы: найди, обучи, проконтролируй. Одна я намного свободнее и счастливее». Собственник бизнеса волен выбирать способ управления и степень своего участия. Но зачастую все вариации сводятся к 2 типам: вникаю лично и не вникаю.
А: — Смело признаюсь — из меня плохой управленец! Либо все делаю сама, либо поручу и забуду. Не могу контролировать выполнение крупных стратегических заданий: мне кажется, что работник делает, а потом выясняется — не понял, не успел. Рутина топит. Пока сама не возьмусь, ничего не продвинется.
Людмила: — А повседневные задачи сотрудники выполняют в срок?
А: — Текущие задачи они воспринимают как основные. Разработка стратегических прописана в должностных инструкциях, но, поскольку о них вспоминаем нечасто, коллеги переносят в раздел «несрочно, неважно».
Людмила: — Какова мотивация на выполнение генеральных замыслов?
А: — Дополнительного стимулирования за эту работу нет, но ее результаты в целом влияют на доход: чем быстрее находим новых менеджеров, чем эффективнее организуем их работу, тем больше продаж, тем выше зарплата каждого. Но не все понимают эту зависимость.
Дела идут, контора пишет
Людмила: — Сотрудник копирует руководителя. Чем вам интереснее заниматься: тактикой или стратегией?
А: — Мне нравятся повседневные процессы. Погружаюсь в работу с головой, некогда и осмотреться — куда идем, зачем идем... Пока петух не клюнет. Раза 2 в год приходит мысль — надо что-то менять. Останавливаюсь, анализирую, выношу решение, раздаю поручения, приступили к делу и — опять тишина. Так уже 14 лет. Жить можно, но трясинка затягивает.
Людмила: — Как выглядит ваша идеальная компания?
А: — Хочу создать предприятие, которое будет работать без человеческого фактора и без моего участия. Чтобы оно не зависело от моих взбалмошных решений. Все стабильно и определенно. При этом я сама — совсем не системный человек.
Людмила: — Сложнее всего структурировать процессы творческим руководителям. Может быть, поручить нелюбимое дело — стратегию — кому-то другому?
А: — Были попытки. Обожглась. Приглашенный директор выстроил четкую работу, поднял показатели, потом уволился и открыл конкурирующее предприятие. Его система протянула еще несколько месяцев и рухнула.
Людмила: — Гениальности губят компании. Нужны просто профессионалы. Американский бизнес-консультант Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» советует вовремя избавляться от звезд, особенно в аппарате управления.
Гуляю сама по себе
Людмила: — Какую роль вы отводите себе в компании?
А: — Себя вижу отдельно от предприятия, только имя на вывеске. Сейчас компания — часть меня самой. Отстраниться невозможно — как почку продать! А хочу, чтобы было как платье: сегодня в одном, завтра в другом.
Людмила: — Как перейти от жизненно необходимой почки к независимому платью?
А: — Пустить коллектив в свободное плавание? Стоит мне только уехать на несколько дней, обрушивается град звонков и вопросов. С любой сложностью сотрудники идут ко мне — удобно, когда начальник разруливает твои проблемы. Но даже водить авто не научишься, пока полагаешься на инструктора рядом.
Прямо по курсу
Людмила: — Чем наставник может поддержать подчиненных?
А: — Директор должен выработать алгоритм: что делать, как и к каким результатам стремиться.
Людмила: — Сотрудник идет в ногу с компанией при условии трех «п»: понял, принял, поверил. Как будете убеждать, что ваша цель — и их цель тоже?
А: — Привлеку коллег к составлению планов, чтобы каждый чувствовал свое участие и ответственность в общем деле.
Людмила: — Как поймете, что система зашла?
А: — По итоговым показателям.
Людмила: — Но они могут разочаровать. Работники погрязнут в рутине, а планы останутся на бумаге.
А: — В этом моя проблема: поставила план и жду. Думаю, стоит разбивать масштабные задания на маленькие шаги и заранее определять точки промежуточного контроля.
Людмила: — Часто руководитель с энтузиазмом берется за отстройку одного локального процесса, но начинания проваливаются. Потому что и управленец, и персонал должны представлять весь спектр направлений развития компании. Тогда и у вас будет четкое понимание, куда и как идти. И подчиненные получат уверенность, что через месяц вы не вспыхнете неожиданным нововведением.
Декабрь 2014/ №12 (73)
18.12.2014
