B2B
Июль 2013 / №07 (43)

Раздача кнутов (0+)

Как сохранить лояльность персонала, принимая непопулярные меры — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»

Раздача кнутов

Как сохранить лояльность персонала, принимая непопулярные меры — участники дискуссии журнала «Бизнес Класс»

Пряники не в тренде

Игорь Смирнов, генеральный директор ООО «КонсультантКиров»: — Есть старая байка. Идет человек и видит, как цыганка бьет цыганенка.

— За что ты бьешь его?

— Отправляю в магазин за молоком. Когда он пойдет обратно, будет размахивать сумкой и разобьет бутылку. Молоко прольется, и я не смогу напоить ребенка.

— Так он же еще не сходил?

— Поэтому и наказываю сейчас: когда вернется ни с чем — будет уже поздно.

Мораль — надо заранее объяснить сотрудникам, за какие действия будет наказание, а за какие — поощрение. И тогда любое решение воспримут адекватно, даже самое непопулярное.

Николай Караваев, генеральный директор компании «Спартак-ОМ»: — Все решения непопулярны — их нельзя подразделить на «черное» и «белое». Даже если скажу: «Давайте завтра дружно поедем на Кипр...» Все равно найдутся несогласные: «У меня семья, как я брошу?» Или — «Я на Канары собрался, какой Кипр?..» Всем не угодишь.

Игорь: — Почему же, есть приятная мера: в день зарплаты сотрудники тебя очень любят.

Николай: — Абсолютно не согласен! Даже очень высокой зарплатой можно обидеть: погладишь одного по голове — другой, получивший меньше, расстроится.

Игорь: — Раз в год все же бывает идеальная ситуация — когда выполнены показатели плана и все довольны — у нас, как и у многих, это декабрь, самый сытный месяц.

Больше двух — говорят вслух

Николай: — Конкретное непопулярное решение — сокращение штата. В кризис начинаешь объяснять людям: уровень дохода упал настолько, что невозможно содержать весь персонал. «Если хотите остаться в штате — ваша задача выполнить показатели...» — проводим аттестацию: лучших оставляем, худших — убираем. Справедливо? Вполне.

Игорь: — Нужно сделать человека своим союзником. Тогда появляется мотивация: стать лучшим, чтобы его оставили на должности и заплатили больше.

Николай: — Негативные эмоции появляются, когда есть недосказанность. Недостаток информации порождает слухи. Хорошие вести не расходятся. А плохие — как снежный ком: кому-то необоснованно подняли зарплату, кого-то несправедливо перевели на высокую должность... Я стараюсь как можно больше информировать сотрудников. Это корпоративный стандарт — открытость и согласованность.

Игорь: — Возможен такой сценарий: сотрудник, даже открыто выражая лояльность, держит камень за пазухой, и это будет «точить» организацию изнутри. Такой диверсант ухудшает показатели, пытается найти способы левого заработка...

Но все тайное становится явным. Мои методы борьбы: регулярная отчетность и проверка персонала на нескольких ступенях, плюс сбор обратной связи от клиентов.

Николай: — Руководитель любого ранга должен держать себя наравне с подчиненными. Ставишь себя выше — отрицательно сказывается на взаимном уважении и доверии. Если, к примеру, не знаешь, как зовут работников у себя на складе — что говорить о формировании лояльности? При управлении людьми чаще надо думать о совпадении интересов организации и персонала.

Кто самое слабое звено?

Николай: — Сложнее всего мне даются решения об увольнении. За 20-летний стаж в роли руководителя пришлось принять более 1000 человек, многих уволить… В первый раз — эмоций немало, но когда в сотый или в тысячный раз сталкиваешься с проблемой, знаешь, как поступить.

Просто вручить конверт с надписью: «Мы в ваших услугах больше не нуждаемся» — нельзя. Таким увольнением наносишь вред своему бизнесу. Обиженный сотрудник всему свету раструбит «славу» о компании. Надо быть справедливым: сказать «Спасибо», объяснить ситуацию, помочь трудоустроиться в другом месте. Покажите, что организация не выбрасывает на улицу, а расстается друзьями.

Игорь: — Как не ошибиться в определении «слабого звена»? Можно провести конкурс на лучшее решение нескольких проектов: по результатам определите, кто сильнее. Это естественный отбор. Моделируем рабочие ситуации: насколько человек соответствует должности.

Николай: — Вы оцениваете профессиональные качества — я больше склоняюсь к личностным. Это касается в целом отбора кадров. Квалификацию можно повысить, а черты характера и убеждения — не изменить даже после 20 лет... Если жизненные ценности человека совпадают с моими — принимаю на работу. Считаю, что так справедливее для компании.

Например, не испытываю любви к деньгам — не могу работать с теми, у кого она есть.

Игорь: — Сегодня сотрудник любит одни деньги, завтра — хочет еще больше, и в конце концов уйдет на золотые прииски...

Надо создавать корпоративную культуру. Я иногда настаиваю, чтобы на общих мероприятиях присутствовали все — это прививает командный дух. Но загонять из-под палки нельзя: работник сделает тебе одолжение, но в душе останется непреклонным. Все решения надо обращать в популярные.

Не менять коров

Николай: — У нас в целом лояльная компания, вычеты из зарплаты крайне редки — за ошибку точно нельзя штрафовать. Человека надо наказывать за сознательное невыполнение своих обязанностей, но даже это иногда прощаем. Генри Форд утверждал, что на зарплате и премиях экономить нельзя. Но не нужно удерживать сотрудника, даже самого ценного, деньгами. От этого он не станет приверженцем фирмы.

Игорь: — Покупка лояльности — разовое действие, чтобы получить ее во второй и третий разы, придется заплатить больше.

Николай: — Если жить по принципу: чтобы корова давала больше молока, меньше ела — надо чаще ее доить и меньше кормить.

Игорь: — ...и регулярно менять коров. Конечно, возможна потогонная система. Но в результате получишь стройную текучку кадров и нелояльных сотрудников — зато достаточно легко будешь принимать любые непопулярные решения. Взамен этому уровень компании будет не высокий, а средненький или даже ниже...

Нет лояльности — нет максимальной прибыли, которую можешь получить. Бизнес строится на людях. Если они недовольны, фирмы не будет.

Николай: — У многих зарубежных компаний текучесть кадров высокая — но они четко знают, что наберут коллектив. А у нас нет уверенности, что, распустив 300 человек, сможем без проблем сформировать новый штат. Для нас люди – это капитал компании.

Как театр начинается с вешалки — бизнес начинается с отбора сотрудников: примешь правильного человека — будет отлично работать. Ошибка на этом этапе может дорогого стоить и потянуть все остальные проблемы за собой. Кого взял к себе в фирму — с тем и мучайся. К тому же у нас так устроено законодательство — не очень-то легко проститься с нелояльными.


Игорь Смирнов

Дата рождения: 30.07.1972 г.

Образование: высшее, инженер-системотехник; экономист; топ-менеджер, президентская программа АНХ при Правительстве РФ.

Карьера: с 1994 г. — УДМС г. Кирова, начальник технического отдела;
1999 г. — ООО «КонсультантКиров», исполнительный директор;
с 2013 г. — генеральный директор.


Николай Караваев

Дата рождения: 11.10.1963 г.

Образование: высшее, инженер-строитель.

Карьера: с 1987 г. — СМУ-3 «Кировпромстрой», мастер, прораб; с 1989 г. — кооператив «Модуль», инженер-проектировщик; с 1991 г. — АОЗТ «Техстрой», директор; с 1997 г. — ООО «Спартак-ОМ», генеральный директор.