фото - редакция журнала National Business
Территория семьи: от распределения до призвания
Я родилась в селе Нердва. Мой отец приехал сюда поднимать разрушенный колхоз по распределению. Контракт был всего на три года, но местные жители пришли к нему и попросили остаться. Он остался и отдал предприятию 35 лет жизни, до самой смерти.
Отец всегда видел во мне преемницу. А я не видела. Я считала себя человеком творческим. Мне казалось, что производство – это не моя природа. Но судьба распорядилась иначе. В «Победе» я работаю уже одиннадцать лет. Начинала с помощника директора, потом стала заместителем по финансовой деятельности, затем – финансовым директором. Цифры, анализ, баланс – это была моя зона комфорта. Первым лицом быть никогда не хотела. Я хотела быть надежным вторым.
В 2020 году отец скоропостижно умер от коронавирусной инфекции. У него было два заместителя: я и жена моего брата, которая очень хотела возглавить предприятие. У меня тогда не было этого желания, поэтому я подумала: если у человека горят глаза, пусть реализует себя..
Первое выгорание и отъезд на Бали
После смерти отца я еще год проработала финансовым директором. А потом случилось то, что случается с каждым трудоголиком, не умеющим останавливаться. Выгорание. Моя семья – это люди, которые не умели отдыхать. Мама работала на трех ставках в больнице. Отца в сезон мы видели с семи утра до одиннадцати вечера только в полях. Я унаследовала эти паттерны. Отдых казался мне чем-то постыдным, необязательным.
И когда ресурс закончился полностью, я уехала на Бали, где-то на полгода. Сейчас я понимаю, что если бы не та пауза, у меня не хватило бы сил на то, что случилось дальше. Ни один человек не планирует в своей жизни столкнуться с рейдерским захватом бизнеса. Бизнеса, который ему придется защищать. А мне пришлось.
Четыре месяца войны за «Победу»
Жена брата, возглавив компанию, начала действовать. Сначала мы узнали, что она запустила процесс скупки долей у других учредителей. Потом объявила, что дивидендов больше не будет. На тот момент у нас было 35 учредителей. Основной пакет после смерти отца оформили на маму, чтобы сэкономить на вступлении в наследство. Это было наше уязвимое место.
Сотрудникам под угрозой увольнения запретили с нами общаться. Мне просто не дали бухгалтерскую отчетность. Я, наследница, запросила у директора и главного бухгалтера предоставить отчеты – мне закрыли доступ к цифрам, директор запретила предоставлять мне финансовые отчеты. Внутри меня поднялась такая волна возмущения, которую я раньше в себе не знала.
Я нашла юристов, аудиторов. Началась четырехмесячная война. Мои адвокаты говорили, что для рейдерского захвата это молниеносный финал. Обычно люди годами пытаются вернуть бизнес, и не всегда успешно. Мне удалось собрать доказательства злоупотреблений, инициировать досудебную экспертизу. В итоге мы выиграли два суда. Оппонент вернула предприятию порядка пяти миллионов рублей. Деньги уже перечислены.
Когда я поняла, что могу справиться с таким давлением, вопрос о том, кто возглавит «Победу», отпал сам собой. Это был вынужденный шаг. Но со временем я поняла, что мне это нравится. Это мое. Моя лидерская природа просто ждала подходящего момента, чтобы проявиться.
Люди мне не поверили
Самым сложным было не вернуть активы, а завоевать доверие коллектива. Двести пятьдесят сотрудников смотрели на меня с подозрением. Предыдущий руководитель построила против меня целую информационную оборону. Людям сказали, что я пришла только для того, чтобы продать бизнес и уехать обратно на Бали.
Это было жестоко и несправедливо. Работники боялись, они были просто запуганы. Несколько лет я чувствовала сопротивление. Пришлось серьезно менять команду, искать единомышленников, ведь мой стиль управления сильно отличается от отцовского.
Папа был авторитарен. Он держал все на своих плечах и принимал решения за всех. Результат – инфаркт, инсульт, шунтирование сердца. Я все это видела в детстве. Я так не хочу. Поэтому я строю команду ответственных руководителей, которые умеют принимать решения сами и не перекладывают на меня ответственность.
У меня два новых заместителя. Одну мы вырастили из главного экономиста, второго пришлось привлекать из Белгородской области. Главного инженера искали несколько лет и нашли, наконец, в Пермском крае. Я не беру кого попало. Год я вообще работала без заместителей, потому что не хотела брать людей, которые говорят: «Я антикризисный менеджер, я сохраню то, что есть». Мне не нужно сохранять. Сохранять – значит стагнировать. Мне нужно развивать.
Современное лицо АПК
Моя миссия – изменить представление о сельском хозяйстве. Мы привыкли думать, что это грязь, тяжелый труд и беспросветность. Это давно не так. Агробизнес сегодня – это технологии, эстетика и огромные возможности.
Когда мы снимаем ролики для соцсетей, я ставлю задачу: показывать правду, но красивую правду. Рассветы в полях, закаты, наших потрясающих животных. Наш офис стоит на берегу пруда, где плавают лебеди. Это не декорация. Это наша реальность.
Мы сделали уникальную аудиторию в Пермском аграрном университете. Аналогов нет не только в крае, но и, возможно, в России. В моей родной Нердвинской школе спланировали оборудовать агрокласс. Провели семейный фестиваль «Победителей» к 95-летию компании. Пригласили лучших организаторов и кейтеринг из Перми. Жители села заслуживают праздника такого же уровня, как в городе.
Осознанное управление
Я много вкладываю в обучение команды. На следующей неделе у нас тренинг по конструктивным коммуникациям и работе в стрессовых ситуациях. Некоторым сотрудникам мы оплачиваем работу с психологами. Это не шутки, а необходимость. Организация – это система. Одна её часть хочет развиваться, другая стремится к самосохранению. Отсюда конфликты. Я хочу, чтобы мы говорили на одном языке.
Мы работаем с Академией «Стратег». Внедряем Битрикс24, централизуем закупки, наводим порядок в регламентах, меняем организационную структуру предприятия, проводим тренинги по сплочению команды и коммуникативным навыкам. Это сложная и кропотливая работа, но именно она делает бизнес устойчивым.
Как не сгореть заживо
После того выгорания я сделала выводы. От меня зависят сотни людей и пять тысяч голов скота. Я не могу позволить себе сломаться. Поэтому первое правило – делегирование. Бизнес не должен стоять на одной ноге. Если что-то случится со мной, все рухнет. Это не забота о себе, это забота о будущем.
Я ушла от операционного управления. Раньше я тушила пожары, теперь занимаюсь стратегией. Было сложно, но это единственный путь.
Второе – забота о теле. Сон, БАДы, регулярные «чекапы», десять тысяч шагов. Пилатес, йога, силовые тренировки. Путешествия. Мне нужно менять картинку, чтобы видеть ситуацию со стороны. Я просыпаюсь и понимаю, что нужно изменить, когда смотрю на бизнес издалека.
В этом году я исполнила мечту – прошла обучение в Сколково по программе женского лидерства. Это было мощно. Сложно, но очень глубоко. Я долго не позволяла себе просто отдыхать. Читала только книги по саморазвитию. Сейчас начала больше читать классическую литературу. Из последнего прочитанного – Мопассан «Милый друг». Для меня это осознанный выбор в пользу жизни, а не бесконечной эффективности.
Телефон все чаще переведен в режим «Не беспокоить». Я не обязана отвечать всем и сразу, а мой фокус важнее чужих уведомлений.
Люди – главный актив
Мы построили несколько улиц коттеджей для сотрудников. Сейчас все дома заняты, планируем строить дальше. Жилье – мощный аргумент, чтобы привлечь специалистов.
Когда одна молодая сотрудница, в которую мы много вложили, решила уйти, я ее не держала. Она мечтала о семье, о жизни в Перми. Я пожелала ей счастья и сказала, что отпускаю. Грустно было, как будто ребенок вырос и уехал. Но я не имею права привязывать людей к себе силой.
Мне важно, чтобы рядом были люди с горящими глазами. Профессионалы, которые любят свое дело. Таких мало, но они есть. И мы собираем их, как бриллианты.
Планы и вызовы
Сегодня «Победа» входит в топ-5 предприятий по производству молока в Пермском крае. Цены падают, кризис в отрасли есть. Но мы держим курс: реализуем инвест-проекты, строим доильно-молочный блок и помещения для нетелей. У нас есть план развития на три года, мы продолжаем инвестировать в модернизацию производства и идем к своим целям. Мы ведем переговоры с Минсельхозом по ремонту семи километров дороги от Рождественска до Нердвы. Надеемся на программу капремонта. Боремся за Дом культуры. Эти вопросы для меня так же важны, как надои.
Я знаю, что такое кризис. И знаю, что такое победа. Мой отец отдал жизнь за это предприятие. Я здесь, чтобы его дело жило и развивалось. И я знаю точно: мы справимся.
Ольга Тунева и губернатор Пермского края Дмитрий Махонин
Ректор ПГАТУ Алексей Андреев, Министр АПК Пермского края Анна Быкова и Ольга Тунева
фото предоставлены ООО Агрофирма «Победа»
