Рано или поздно это случается в любой растущей компании. Ключевой сотрудник — тот, на котором держится направление, — приходит и говорит, что хочет быть партнёром, а не наёмным работником.
Реакция обычно одна из двух: либо поспешное согласие из страха его потерять, либо резкий отказ. Обе плохи. Разберём, как считать.
Сначала поймите, что человек на самом деле просит
За словом «доля» почти всегда стоит одна из трёх разных потребностей, и они требуют разных решений.
Деньги. Человек считает, что его вклад больше вознаграждения. Тогда доля — не ответ, ответ — пересмотр оплаты или процент от результата направления.
Участие в решениях. Хочет влиять, а не просто исполнять. Это решается должностью и полномочиями, а не долей в капитале.
Долгосрочная связь с активом. Хочет получить выгоду, если компания вырастет или будет продана. Вот это действительно про долю — но и здесь есть варианты помимо немедленной передачи процентов.
Прежде чем считать проценты, задайте прямой вопрос: что именно должно измениться? Ответ часто снимает половину задачи.
Чем доля отличается от премии
Премия и процент от прибыли направления — инструмент операционный. Их можно пересмотреть, они не дают прав на компанию и не создают проблем при выходе человека.
Доля — это навсегда. Она даёт право на часть прибыли, право голоса на собрании, доступ к документам, а при выходе — право требовать действительную стоимость. И она наследуется, о чём говорилось в предыдущем материале.
Поэтому доля уместна тогда, когда вы действительно хотите видеть человека совладельцем через пять лет, а не тогда, когда хотите удержать его в этом квартале.
Промежуточный вариант
Между премией и долей есть поле, о котором в малом бизнесе вспоминают редко. Можно договориться, что человек получает право на долю при достижении конкретных результатов и через определённый срок — например, поэтапно в течение трёх-четырёх лет работы.
Такая конструкция решает главную проблему: вы не отдаёте часть компании за намерения, а сотрудник получает понятную перспективу, а не обещание. Оформляется это корпоративным договором и опционным соглашением — инструменты российским правом предусмотрены, хотя и требуют аккуратной работы юриста.
Почему устные договорённости заканчиваются одинаково
Практически все конфликты между партнёрами в малом бизнесе, которые я видел, начинались одинаково: договорились на словах, когда отношения были хорошими, и не записали ничего.
Проблема не в недоверии. Проблема в том, что через три года оба искренне помнят разные вещи — и оба правы, потому что обсуждали общее намерение, а не конкретные условия. Разногласие всплывает в худший момент: при разделе прибыли, при выходе одного из партнёров, при продаже компании.
Письменная договорённость не признак недоверия, а форма уважения. Разговор о том, что будет при расставании, стоит вести тогда, когда расставаться никто не собирается, — только в этот момент обе стороны способны быть справедливыми.
