Вчерашние коллеги — сегодняшние подчиненные садятся на шею — проблему руководителя, «выросшего» в своем коллективе, помогает разрешить Людмила Проскурина, профессиональный коуч-тренер
В жилетку начальству
Людмила Проскурина, директор коуч-центра: — Самое сложное для руководителя, вышедшего из среды менеджеров, — дистанцироваться. Вы уже 4 года в должности директора. Как успехи?
П: — Легче не становится! Постоянный стресс и усталость: я чувствую большой потенциал и готов работать, но мешает отсутствие системы управления. Коллеги пользуются «старым знакомством»: могут зайти в любой момент и вылить на меня весь тот «шлак», который не отважатся высказать ни одному из учредителей. В этом есть позитивная сторона — я в курсе всех внутренних настроений. Но морально очень тяжело быть «губкой», на которой оседает негатив.
Я не стремлюсь стать выше всех. Хочу заниматься своими прямыми обязанностями, вести дела с 4-5 руководителями основных служб и спрашивать с них. Сейчас же мне приходится вникать в большинство проблем компании, повторять одно и то же без конца, помогать другим делать их работу. На меня свален огромный объем. Бывает в день по 6-7 незапланированных встреч, экстренных совещаний. Все рабочее время что-то решаю, в итоге — через месяц те же проблемы...
Людмила: — У вас нет четких обязанностей?
П: — Став руководителем, я не увидел системы: ни рабочих документов, на которые можно опираться, ни специальных знаний, ни адаптации — соответственно, не мог ничего спросить и с сотрудников, делегировать им какие-то полномочия. Прошел обучение в MBA, проштудировал все уровни работы компании — только тогда в голове и на бумаге появилось понимание основных функций и процессов, взаимодействия подразделений. Осталось донести свое понимание до подчиненных.
Со своим уставом
Людмила: — Каким руководителем вы видите себя в будущем?
П: — Точно не «своим парнем» — нужен и метод кнута! Буду заниматься стратегией компании, улучшением бизнес-процессов — только своей работой.
Людмила: — Что вы можете сделать в ближайшее время для достижения цели?
П: — Самое главное — определить стандарты работы: кто за что отвечает и как выполняет. Железное правило: 1 функция — 1 человек — 1 оплата. Зачастую мы по 5 раз платим за одну и ту же операцию, наплодили лишних звеньев...
Людмила: — Прописать обязанности — малая доля. А как будете внедрять?
П: — Не питаю иллюзий. Отстроить бизнес-процессы — титанический труд — поставил срок 2 года. Долго, потому что в основном работать приходится в одиночку.
Людмила: — Как ускорить процесс?
П: — Можно успеть и за 2 месяца, если все текущие дела бросить, найти компетентного помощника. На коллег я не могу полностью полагаться.
Людмила: — Чего им не хватает?
П: — Другие руководители часто не видят интеграции подразделений и думают только о своем, стремятся свалить вину на других. Я же не ищу виновных, а стремлюсь повысить эффективность в будущем. Нужна преемственность и единая стратегия: я готовлю основу — ты развиваешь ее. Без бюрократии: 3-4 документа, 3-4 таблицы...
Право руля!
Людмила: — Как сотрудник поймет, чего вы от него хотите?
П: — Все обязанности и цели будут указаны в стандартах, основные процессы четко регламентированы.
Людмила: — Ему нужно просто прочитать?
П: — В нашей стране прочитать — значит не сделать ничего. Будем внедрять: проводить тренинги, разбирать ситуации, указывать на решения, затем делегировать. Наказывать за реальную халатность и попустительство: нарушил должностную инструкцию — пеняй на себя, какие могут быть обиды! Я руководитель, а не представитель профсоюза. Мне нужен результат!
Людмила: — Вы напишете все стратегические документы, а если люди не примут?
П: — Человек ничего не принимает легко и просто. Надо его вовлечь эмоционально или показать материальную выгоду. Еще есть вариант — создать новую команду единомышленников.
Людмила: — Как вы поймете, что ваша система заработала?
П: — Придет результат, и ко мне перестанут ходить с одними и теми же проблемами. Сейчас все мои силы уходят на то, чтобы просто держать на плаву развязавшиеся бревна нашего общего плота. Стройная система работы соберет их в надежное судно, на котором я буду рулевым и наконец перестану изо всех сил грести ногами и руками.
Зачем нужна адаптация?
Адаптация работает по схеме «что посеешь, то и пожнешь». Но зачастую компании проводят ее по принципу — «быстрее, быстрее, а там как пойдет». Руководители полагаются на опыт нового сотрудника, но часто путают его с навыком. Берут продавца с практикой в продажах, но не получают ожидаемого эффекта: другой продукт, другие стандарты, другие корпоративные требования — и работник становится неэффективным. Основная проблема — нет качественной адаптации, развивающей со входа в компанию лояльность, желание работать, необходимые компетенции, четкие индикаторы желаемого для предприятия поведения, профессиональные навыки. Все этапы адаптации: подготовка к встрече, знакомство, вводное обучение, практика под наблюдением наставника, самостоятельная работа — должны сопровождаться контрольными точками и развитием.
Качественная постановка процесса адаптации — показатель профессионализма и залог успеха компании.
* Благодарим за помощь в организации съемки кафе Fusion.
12.09.2014
Сентябрь 2014 / № 09 (70)
