— Ресторанная отрасль пережила непростой период. Что происходит сейчас у вас и на рынке в целом?
— Ресторанная отрасль чувствует себя хорошо. Все предпосылки ведут к тому, что сфера и дальше будет развиваться. Пережив 2020 год, рестораторы научились работать эффективно и безопасно, бизнес стал более устойчивым. У нас во всех заведениях наблюдается положительная динамика выручки, мы чувствуем рост потребления. Это связано с тем, что за последний год люди устали от стрессового состояния и активизировали траты на доступные развлечения и удовольствия — походы в рестораны. На рынке сформировалась тенденция, что спрос превышает предложение.
— Какие ещё значимые тренды на рынке отметите?
— Рынок становится более профессиональным. Рестораны — тяжёлый бизнес с тысячами деталей. Он на 99% зависит от людей, работу которых не автоматизировать. При этом гости становятся всё более требовательными и ошибок не прощают. Сейчас успешным может стать только идеальное место, где всё продумано: интерьер, кухня и сервис. Поэтому, когда мы разрабатываем концепцию заведения, определяем целевую аудиторию в первую очередь через поведение, а не достаток или возраст.
— Открываются новые заведения, но мало кому удается закрепиться… В чём успех вашей линейки брендов, которые стали любимыми брендами кировчан?
— Есть два пути создания успешного ресторана. Первый — когда предприниматель открывает заведение для души, как он чувствует, реализуя своё видение прекрасного, создавая продукт без приземления его на клиентский профиль. Если его видение ресторана совпадает с большим количеством аудитории — проект становится успешным. Второй путь можно сравнить с созданием голливудских фильмов. Разрабатывая концепцию нового заведения, компания глубоко изучает поведенческие факторы клиента, незакрытые боли, их культурные и эстетические коды, продумывает всё до мелочей: архетип бренда, каким будет средний чек в заведении, почему гости должны вернуться, каким будет сервис и т.д. Это кропотливая работа по созданию выверенного продукта. Конечно, риски есть всегда, но чем больше экспертизы и опыта у ресторатора и его команды, тем больше шансов вывести на рынок целостный и понятный потребителю продукт. Во все наши бренды заложена идея, мы чётко попадаем в поведенческие потребности клиентов, и они начинают нас идентифицировать. В «Куркуму», например, мы закладывали слово «красота», и всё вокруг этого построено!
— У каждого ресторана своя история, у ресторатора — миссия. В чём ваша?
— Моя миссия — получать от жизни удовольствие через создание приятных моментов для других людей. Мне важно, чтобы бизнес и всё, что я делаю, развивалось через положительное влияние на окружение, а деньги — следствие. Звучит громко, но это так и есть. Я и руководителям говорю, что, если вы делаете что-то суперэффективно и приносите прибыль, но ценой унижения сотрудников, неудобства гостей и т. д., мне такие деньги не нужны! Ещё важный момент: в бизнесе есть три интересанта (акционер, гость, сотрудник). Идеальный бизнес — когда интересы всех находятся в балансе. Моя максимальная цель как руководителя — стараться сохранять баланс между этими группами интересантов в каждом нашем проекте.
— Расскажите о команде. Как строится политика вашей компании в отношении сотрудников?
— Важный критерий успешности человека в нашей сфере — вовлечённость и влюблённость в работу, потому что ресторанным бизнесом нельзя заниматься ради денег, ничего хорошего не выйдет. Новому сотруднику достаточно полгода, чтобы понять, смог он влюбиться в ресторанное дело или нет. В нашей команде есть разные ребята, кто-то с нами 8-10 лет, кто-то чуть меньше года. Стаж в компании мы ценим, но это не является ключевым фактором. Так как в последние два года мы активно развиваемся, у нас происходит смена состава с «ребят, которые про работу», на «ребят, которые про эффективность». Безусловно, с учётом наших ценностей.
— На каких ценностях строится ваша работа?
— Наши ценности — это те принципы, на которые мы опираемся, когда принимаем решения. Первый принцип — «Делаем для людей, думаем о людях». Мы одинаково уважительно относимся к гостю, сотруднику и акционеру. Второй — «Право на ошибку». Есть ошибка, а есть провинность. Ошибка — это когда мы не научили и не рассказали сотруднику что-то и он сделал не так, что в итоге не привело к результату. Провинность — это когда мы дали инструкции, а человек умышленно нарушил их и получил не тот результат. «Доверие» — ключевая ценность для развития у сотрудников самостоятельности и ответственности. Внутри нашей компании выстроены прозрачные процессы, нет системы наказаний и штрафов. Остальные принципы — это «Развитие», «Результат», «Команда».
Ценности — ключевое, что на входе проверяет рекрутер. Мы легко берём людей без опыта, но соответствующих нашим ценностям, потому что умеем и знаем, как научить. И наоборот, мы никогда не возьмём даже лучшего профессионала, если он не соответствует нашим ценностям.
— Расскажите про ценность «Доверие». Почему она в вашем списке и почему это важно?
— Я на 100% доверяю всем нашим руководителям отделов и управляющим ресторанов. Новым сотрудникам, на старте, мы даём большой лимит доверия. Вопрос только в том, как они им воспользуются. У нас сложный бизнес, и я не хочу тратить своё время на проверки, лишний контроль и сомнения. Когда ты окружён людьми, которым доверяешь, все процессы двигаются гораздо быстрее. Люди, которые пытаются этим пользоваться в корыстных целях, очень быстро проявляются и становятся заметны, и мы быстро расстаемся. Как говорится, не путайте доброту со слабостью.
— Как работа с ценностями помогает в управлении?
— Перед нами стоят очень амбициозные цели на ближайшие три года. Мы дальше будем активно масштабироваться, и в связи с этим методы управления у нас постоянно трансформируются. Конечно, самое тяжёлое — это строить команду, находить тех людей, которые разделяют ценности компании. Знаете, все основные ошибки в жизни предпринимателя связаны именно с тем, какими людьми он себя окружает. При этом моя приоритетная задача — успевать расставлять сильных лидеров, которые могут нести мои ценности дальше.
В нашей компании система управления строится через ценности и свободу. Каждый руководитель — это предприниматель внутри компании. У нас нет десятков регламентов работы, сотен инструкций для каждого действия сотрудников. Когда приходят люди из больших компаний, им бывает сложно, кажется, что у нас царит хаос. На самом деле нет: если твоя команда на ценностном уровне понимает, что хорошо, а что плохо, им не приходится прописывать сотни регламентов и правил.
— Что вы вкладываете в слово «развитие» и в чём залог вашего непрерывного развития?
— Это про то, что каждый день ты должен становиться лучше, чем вчера. И люди, которые этому соответствуют, в компании растут вместе с ней. Есть такое выражение: «Человек вырос, потому что вакуумом вытолкнуло». Если у нас, например, нет управляющего в ресторане, то мы придумываем, кто этот ресторан будет временно курировать, и ищем управляющего, но от безысходности не продвигаем сотрудников по карьерной лестнице. При этом у нас есть система кадрового резерва, поэтому сотрудники с потенциалом обучаются и готовятся к росту заранее.
— Многие предприниматели говорят о том, что кто научится собирать команды, тот будет выигрывать. Согласны?
— В 2000-х на ресторанном рынке была борьба за капитал (вспоминаем треугольник: акционер, гость, сотрудник). Экономика страны быстро росла, и было тяжело привлечь деньги в нашу сферу. После кризиса 2014 года непрофессионалы практически ушли с рынка, потому что дорого стало играть в рестораторов. Началась борьба ресторанных концепций и сервиса за гостя. В этот период было очень много открытий и быстрых закрытий заведений. Сейчас же нет проблем с концепциями, их легко найти, купить, скопировать. Пришло время конкуренции за сотрудников. Придумать концепцию несложно, реальная сложность — собрать команду, удержать её и развить. Кто это будет делать лучше всех, тот и будет успешным!
— Вы как предприниматель не родились с набором управленческих опций, так и ваши сотрудники не приходят на 100% посвящёнными в тонкости работы. Как в вашей компании решают вопросы, связанные с системой обучения?
— Я постоянно обучаюсь, читаю бизнес-литературу, слежу за тенденциями и трендами на ресторанном рынке, недавно прошёл обучение в бизнес-школе «Сколково». Многие руководители в нашей компании уже дошли до уровня знаний обученности, когда простые однодневные курсы не могут дать новой информации. В обучение топов приходится вкладывать большие деньги. Любой сотрудник может прийти с запросом на прохождение обучения. Если оно подходит под его рост в нашей компании, то мы обычно оплачиваем до 100% от суммы обучения.
Одним из признаков успешной ресторанной сети по праву считается сильная система обучения и подготовки сотрудников. В нашей компании есть отдел сервиса, который занимается внутренним обучением сотрудников. В команде работает директор по сервису и тренер. Я сам лично провожу тренинги для команды раз в два месяца, а руководители для своих команд.
— Ресторанный рынок одним из первых столкнулся с поколением Z в найме. Как строите с ними работу?
— Мы работаем с ними активно уже порядка 6 лет, и сейчас они составляют 70% нашего штата. Мы приняли этот вызов и создаём возможности для людей нового поколения. Меняем компанию под них! Старые методы для этого поколения не подходят, и рано или поздно придётся меняться всем бизнесам. Благодарность, уважение, доверие, забота, поддержка — вот базовые принципы работы с поколением Z. Например, полгода назад запустили инструмент нематериальной мотивации — внутреннюю валюту гесткоины для покупки корпоративного мерча. Любой сотрудник компании может отблагодарить другого за работу, перечислив гесткоины. Такой элемент геймификации увеличивает метрики вовлечённости в работу. Но никакая материальная или условно материальная мотивация не поможет в работе с этим поколением, если руководителем не будут реализованы базовые принципы, про которые говорил выше.
— Какие амбициозные цели наметили в разрезе трёх лет?
— У нас есть готовая стратегия на год и три года для компании в целом и для каждого отдела. В связи с большими планами по увеличению количества ресторанов в Кирове, Нижнем Новгороде и Москве у нас и большие планы по росту управляющей компании, а в сентябре переедем в просторный административный офис на ул. Московская, 4. Также у нас есть большая цель до 2034 года — 100 прибыльных ресторанов!
— На чём сосредоточены сейчас? Ключевая задача на год?
— Мы прописали стратегию развития, выявили слабые места и сейчас занимаемся их укреплением. В частности финансовым сектором. Становится тяжело управлять финансами по-старому, учитывая наш рост, поэтому ищем в штат нового главбуха. Работаем над расширением отдела обучения — открыта вакансия бизнес-тренера! Мы приносим удовольствие ежедневно тысячам гостей и хотим делать это ещё лучше! Так как наша компания быстрорастущая, то, конечно, мы будем очень интересны тем потенциальным кандидатам, кто тоже ставит перед собой масштабные цели!
Майя Трушкова, управляющая сетью «Сушилка»
— В 2022 году наш мир кардинально изменился. Вместе с ним изменилась и моя жизнь. Проработав 12 лет в крупнейшей мировой компании Adidas, 10 из которых — на руководящей должности, я оказалась в поисках новой работы. И, честно говоря, я даже не надеялась, что смогу найти компанию, которая сможет заменить для меня Adidas. Но я сильно ошибалась. Карты сложились, и я оказалась в ГК «Культура Гостеприимства». И — бинго!
Как оказалось, компания живёт очень похожими принципами: создаёт крепкую и сплочённую команду, ценит своих сотрудников, вкладывает много усилий в их развитие, доверяет и даёт право на ошибку.
Я сполна получила то, что боялась потерять больше всего. А ещё у меня появилось то, чего ранее не было — свобода в решениях и ответственность за создание и реализацию стратегии компании. Это интересно и сложно одновременно, и мне ещё предстоит прокачивать свои навыки в этом направлении.
Но я уверена, что все получится, потому что со мной моя лучшая команда «Сушилки», руководитель Андрей Павлович Несветаев и коллеги KGteam. Вместе мы идём к одной большой цели и впереди у нас много побед и новых вершин!
Надежда Кольцова, HR-директор ГК «Культура Гостеприимства»
На чём сейчас сфокусированы HR-задачи в ГК «Культура Гостеприимства»?
— В данный момент мы сосредоточены на поиске топ-руководителей в Управляющую компанию — бизнес-тренера и главного бухгалтера. Так как мы активно работаем над расширением отдела сервиса и обучения, у нас открыта вакансия бизнес-тренера. Основные задачи бизнес-тренера заключаются в написании и регулярном проведении качественных тренингов и обучений для команды KGTEAM. Также необходимо принимать участие в формировании внутреннего кадрового резерва для развития сотрудников и в создании внешнего кадрового резерва для привлечения потенциальных кандидатов.
В связи с активным ростом Группы компаний у нас появилась необходимость укрепить и усилить финансовый сектор. Для этого мы приглашаем на работу штатного главного бухгалтера.
ГК «Культура Гостеприимства» действительно создаёт новую среду обитания, где вы сможете почувствовать себя партнёром компании, соучастником происходящих бизнес-процессов вне зависимости от должности! Мы всегда открыты для знакомства с новыми людьми! Если вам это по душе, вы знаете, что делать! Звоните по тел. 8 (912) 734-59-84
