Топ-менеджер — конструкция личности или можно научить?
— Как Вы понимаете, что перед Вами именно «Ваш» топ-менеджер, а не просто сильный профессионал?
— Во-первых, я смотрю на его отношение к целям, важны амбициозность, желание сделать больше, чем надо. Во-вторых, ответственность за решения и за команду. Для нас люди — это не ресурс. Это ценность. В-третьих,
энергия.
— Можно ли научить человека быть топ-руководителем — или это всё-таки
конструкция личности?
— Давайте от обратного. Само наличие лидерских качеств автоматически не обеспечивает грамотного подхода к управлению. Я видел примеры,
когда лидеры допускали грубейшие управленческие ошибки. Благодаря своей харизме они выходили из положения, сохраняя свой авторитет. Но часто
теряли сильных сотрудников из-за своих просчётов как руководителя. Даже
лидеру требуется обучение — стратегическому планированию, финансовому моделированию, навыкам переговоров, управлению персоналом. В своей практике я часто встречал и таких руководителей, которые не обладали
природными лидерскими качествами, были мягкими и неприметными,
но при этом великолепно умели руководить, раскрывая потенциал людей.
Несмотря на свою скромность и, на первый взгляд, замкнутость в себе, они
достигают высоких результатов вместе со своим коллективом.
— Бывало ли, что Вы узнавали о проблеме слишком поздно — потому что люди
боялись сказать? Что Вы тогда изменили в себе?
— Да, и это была моя самая болезненная ошибка на раннем этапе. Мы
потеряли крупного клиента, потому что мой прямой подчиненный боялся
признаться, что переговоры идут не по плану. Я тогда не уволил его. Я уволил в себе «реакцию на плохие новости». Я изменил правило: теперь, когда мне приносят проблему, моя первая реакция: «Спасибо, что сказал». Не
«как ты допустил», а «что мы будем делать». Я перестал убивать гонца. И теперь гонцы бегут ко мне на скорости света.
Я перестал убивать гонца
— Как отличить уважение к руководителю от страха перед ним?
— Очень просто. При страхе в кабинете тишина, а в кулуарах — буря. При
уважении в кабинете могут быть жаркие споры, а за дверью полное единство
и выполнение договоренностей. Страх рождает саботаж. Уважение рождает
результат и желание подстраховать тебя. Если мои топы не спорят со мной,
я плохой руководитель. Значит, они мне не доверяют или я их задавил.
Понимать, любить или просто управлять?
— Где проходит граница между эмпатией и управленческой слабостью?
— Граница там, где эмпатия начинает влиять на результат для всей команды. Я могу войти в положение человека, если у него беда. Я дам ему время, ресурс, поддержу деньгами или отпуском. Но если эта беда становится
системой и начинает тормозить общее дело, я обязан принимать решение.
Слабость — это когда ты позволяешь личным обстоятельствам одного сотрудника разрушать работу десятка других. Эмпатия — это про человека.
Слабость — это про потерю фокуса на общей цели.
— Можно ли эффективно управлять, если вы эмоционально дистанцированы от команды? Или, наоборот, управлять можно только при эмоциональной дистанции?
— Это миф, что эффективно управлять можно только с дистанцией. Для вдохновения и доверия дистанция смертельна. Я не могу вести людей за собой, если они
для меня просто винтики. Я должен быть для них живым. Другое дело, что нельзя
путать эмпатию с панибратством. Я первый среди равных, но я первый, и именно я принимаю окончательное решение. Эмоциональная связь нужна, чтобы команда чувствовала: «он нас понимает». Но она не должна мешать видеть цифры.
Ресурс руководителя
— Откуда Вы берёте внутренний ресурс для постоянной работы с сильными, амбициозными людьми?
— Я заряжаюсь от своей команды, от их идей, их достижений и побед. Меня
бесконечно радует, когда я вижу, как зажглись глаза у моего сотрудника, когда у
него получился сложный проект или какая-то задача. Но нужна и перезагрузка.
Для меня это спорт и время с семьей, где я не начальник, а просто муж и отец.
— Что для Вас главный индикатор собственного управленческого выгорания?
— Равнодушие. Когда я слышу амбициозную идею и думаю не «Вау, давай
попробуем!», а «О господи, ещё проблемы». Когда перестают бегать мурашки
от побед команды. Как только я пойму, что мне все равно, что скажут люди на
утренней планерке — значит, мне пора уходить в отпуск или менять сферу деятельности. Потому что равнодушный лидер убивает команду быстрее, чем любой кризис.
Равнодушный лидер убивает команду быстрее, чем любой кризис
— Можно ли держать в команде сильного топа, который не разделяет ваши ценности, но приносит результат?
— Можно, но недолго. И только на короткой дистанции, когда нужно срочно затушить пожар или сделать рывок. На длинной дистанции такой человек —
мина замедленного действия. Он разрушает культуру. Команда видит: «Он
плюет на всех, никого не ценит, но его терпят, потому что он приносит деньги».
Это убивает единство, а значит, убивает устойчивость бизнеса. Я такие компромиссы не принимаю. Ценности важнее сиюминутной прибыли.
