— Начните работать без дураков, — Вячеслав Комаров, генеральный директор холдинга RNTI Media Group
Больше получать — меньше тратить
— Крупная канадская рысь, преследуя зайца по глубокому снегу, бежит не более 250 метров. Почему дальше прекращает погоню? Да потому что иначе добыча не компенсирует ей энергию, затраченную на ее преследование.
Это яркий пример инстинкта самосохранения, заложенного природой: получать больше, чем тратить — только так можно выжить, и никак иначе.
Аналогично ведет себя и человек, но его потребности намного шире. Именно их и надо выявить, прежде чем начать мотивировать своих подчиненных и ждать от них подвигов.
Слабое звено многих руководителей в том, что, пообещав вознаграждение, они сидят и ждут результат
Иерархия наших потребностей четко изложена в пирамиде Маслоу и близкой ей теории Герцберга:
Первый уровень — физиологические потребности. Человек, как и животное, ест, пьет и спит. И пока он это не сделает, не сможет продуктивно работать.
Второй уровень — обеспечение безопасности. Как и тот заяц, мы спасаемся от угроз и рисков, они заставляют нас бежать дальше.
По Герцбергу это гигиенические факторы, которые нужны по умолчанию для того, чтобы человек просто выполнял работу, но на качество ее они никак не влияют. Скорее, это проявление скрытых инстинктов.
Следующие уровни уже напрямую связаны с мотивацией, благодаря им мы и отличаемся от животных.
Третий уровень — принадлежность к социальным группам. Не зря одиночная камера в тюрьме считается одной из самых сложных пыток.
Четвертый уровень — потребность в оценке окружающих, признании, продвижении.
Пятый уровень — самовыражение. Способность добиваться тех результатов, которые сам себе определил.
Чем ниже уровень потребностей, тем ниже и результат работы. И мотивируя подчиненного, надо понимать, на какой ступени пирамиды он сейчас стоит. Вы предлагаете «золотые горы», а ему достаточно и «воды с хлебом» — тут уж хоть замотивируйся, но
«горы» ему не нужны.
Самое слабое звено
Бывает так, что «золотые горы» он уже захотел, сейчас это его цель, но как ее достичь, он не знает. Слабое звено многих руководителей в том, что, пообещав вознаграждение, они сидят и ждут результат. Не получая его, вешают на сотрудника ярлык «дурак» и подписывают его заявление об увольнении. Тот, в свою очередь, убежден, что его обманули.
На самом же деле и цель обоих устраивала, и вознаграждение, не хватило лишь четко проработанного плана. Надо было хотя бы раз пройти этот путь вместе, чтобы получить результат. Вот тогда маховик мотивации запустился бы и стал работать автоматически.
1-я модель мотивации — кнут и пряник
Cуть: Самая простая модель, которая учитывает лишь первые два уровня потребностей: когда надо прокормить себя и быть в безопасности. Кнут и пряник работают элементарно: если сделаешь план — получишь приз, а не сделаешь — накажу. Здесь уже ни о каком планировании и речи не идет: «поднимаешь палку», «подвешиваешь сахар» — и все работает само собой.
Плюсы: Простота и оперативность. Когда надо быстро получить результат, проще всего испугать и пообещать.
Минусы: Но дальше надо будет снова поднимать палку, добавлять сахар, иначе работа встанет. «Мы его уже наказывали, а он опять…» — удивляются руководители. И зря удивляются: выбирая этот путь, они должны понимать, что «бить» придется постоянно. Один лишь способ не вводить кнут и пряник в систему — предупредить сотрудника, что сегодня вы вынуждены его наказать, но в будущем не намерены так работать. Не поймет – лучше уволить, иначе дороже встанет, когда придет момент, что ни палок не хватит, ни сахара.
Пример: Есть оклад, к которому прилагается четкая система наказаний (штрафов) и поощрений (премий). Штрафы и премии — незыблемые величины, которые, варьируя между собой, примерно укладываются в оклад.
2-я модель мотивации — экономическая (Х)
Cуть: Сдельная модель: сколько сделал – столько и получил. Работает на те же потребности, что и первая модель, но в отличие от нее возмещение затрат здесь не фиксировано, и от личных усилий сотрудника может как увеличиваться, так и уменьшаться.
Плюсы: Можно управлять большим количеством людей, не стоя над каждым с кнутом и пряником. Тотальный контроль уже не требуется, подсчитал результаты и выплатил деньги.
Минусы: Поведение подчиненных никак не моделируется, они продолжают работать без четкого плана. Модель применима лишь в простых бизнес-процессах, где не требуется большого ума, а результаты лежат на поверхности, где нет конкурентной среды.
Пример: Оклад должен быть минимальным, а большая часть зарплаты зависит от количества выполненных операций. К примеру, чем больше заключил договоров — тем лучше результат — тем выше зарплата. Ничего не сделал — получаешь ноль.
3-я модель мотивации — социальная (Y)
Cуть: В основу этой модели лег «хоутонский эффект», полученный от экспериментов, проведенных в 1930-х годах в одноименном городе. На одном из заводов 2 абсолютно одинаковых цеха производили идентичную продукцию. Один цех работал по экономической модели — со сдельной оплатой и контролем одного руководителя. Во втором — количество руководителей увеличили, сократив при этом число трудящихся: начальниками назначили более опытных, которые детально прорабатывали путь каждого подчиненного. В результате производительность их значительно повысилась. Цехи продолжали выпускать одинаковый объем, но численность их штата уже отличалась в разы. В этом и заключается главная ценность социальной модели, что в ней появляется та самая «дорожка» к цели: сотрудник начинает понимать, «как» это сделать.
Он идет вперед к лучшим результатам, а не подбирает только то, что валяется под ногами. Мотивация поднимается на 3-й и 4-й уровни потребностей пирамиды Маслоу.
Плюсы: Благодаря проработке качества, сервиса и эффективности, модель помогает выиграть в конкурентной борьбе и в ситуации жесткого рынка.
Минусы: Требуется большее количество квалифицированных руководителей, так как модель завязана на человеческих качествах и способностях. Нужны сотрудники с мозгами: те, которые могут думать, воспринимать и выдавать информацию. А такими людьми
сложнее управлять.
Пример: Существует оклад, вместе с которым работает система бонусов: платят не за количество, а за качество. К примеру, бонусы за долгосроки, за постоянных клиентов, за % входа по продажам в следующий месяц.
На перепутье
Люди, добившиеся выдающихся результатов, оценки и высокой эффективности, постепенно начинают ощущать потребность в самореализации. В этот момент они оказываются на перепутье: или перейти на новую, более высокую должность в компании, или открыть свое дело и работать на себя.
Предыдущие мотивационные модели перестают работать, потому что они подразумевают наличие сверху начальника-проводника. Но такому сотруднику помощь уже не нужна. У него самого есть куча идей, которые хочется реализовать.
И умные компании в такой ситуации стараются удержать суперспециалиста, но для этого им потребуется применить совсем иную мотивационную модель.
4-я модель мотивации — человеческих ресурсов (Z)
Cуть: Модель уже работает не на то, чтобы заработать деньги, а чтобы сделать что-то свое, не завися от посторонних. Мотивация уже не внешняя (сотрудник не ждет указки свыше), а выстраивается изнутри. И она рождает совсем иной уровень ответственности, перед собой в первую очередь. В рамках же внешних правил человек должен быть абсолютно свободен. Ему надо лишь создать все условия для работы, сказать, что от него ждут в итоге и оставить в покое: он сам всего достигнет.
Плюсы: Это высшая ступень реализации, которая позволяет достичь выдающихся результатов, ставить амбициозные долгосрочные цели.
Минусы: Модель очень затратная и рискованная: сотрудник должен быть суперпрофи в своей области и попасть на должность, максимально ему подходящую. Малейшая промашка может привести к катастрофе, как в ситуации с гранатой в руках обезьяны.
Пример: Оклады значительно выше, чем в среднем по рынку. В качестве периода для оценки результата используют год. Месячные и квартальные премии отсутствуют, но при положительном результате в конце года выплачивают хорошие годовые бонусы. Если результата нет, контракт может быть расторгнут, при этом условия его разрыва очень сладкие — с выплатой
компенсации, позволяющей безбедно существовать полгода. Для чего это сделано? Чтобы не потерять репутацию на рынке, так как этот специалист все равно дорого стоит. Кроме того, эти условия помогают ему спокойно работать, не опасаясь увольнения.
На Западе существует также страхование топ-менеджеров от ошибок при принятии решений. И это дополнительно снимает с него ограничивающие риски, чтобы он мог действовать по максимуму.
