Пока ты с нами, будешь работать
— В 80 лет я уже могу позволить себе утром встать, перекреститься, поплавать в бассейне, выпить чашечку кофе, съесть кашу — а не ехать первым делом на стройку. Все наши объекты я могу открыть на компьютере — стройки на 100% обеспечены видеонаблюдением. Посмотрел, что происходит. Если нужно куда-то съездить, на серьёзное совещание, — съезжу. А так всё сегодня лежит на сыновьях. Они давно сами всё решают. Я им уже говорил:
— Давайте вы меня совсем отпустите.
Любого из вас назначу директором.
Отвечают:
— Пока ты с нами, будешь работать.
Вот и работаю. Хотя иногда смеюсь: мне теперь остаётся только флаг носить. И знаете, наверное, это один из самых сложных моментов для любого предпринимателя — понять, что дело, которое ты когда-то начинал с нуля, уже может существовать не только благодаря тебе.
Мог ли я подумать, что буду строить целые микрорайоны?
Когда-то всё было совершенно иначе. По образованию я строитель. В 1962 году поступил в техникум, в 1966-м уже работал на строительстве Ижевского автозавода. Там же впервые праздновал День строителя. В 1970 году закончил Ухтинский индустриальный институт. Мог ли я тогда представить, что когда-нибудь буду строить целые микрорайоны? Конечно, нет. Начинал с монтажного направления.
В большое строительство меня в своё время буквально вытолкнул Владимир Бакатин, тогда первый секретарь Кировского обкома. Он сам был строителем и затеял серьёзную реорганизацию отрасли. Вызвал меня:
— Пойдёшь главным инженером главка?
Я отказывался:
— Я монтажник. У меня вентиляция, монтажное производство.
Он говорит:
— Я тоже строитель, а не секретарь обкома. Но мне доверили — работаю. И ты иди.
Так я и пошёл. Мы предполагаем, а Господь располагает. А потом наступила перестройка. К тому моменту я возглавлял производственно-распорядительное управление Минмонтажспецстроя СССР по Кировской области. Фактически мы были представителями министерства на территории региона: шестнадцать монтажных подразделений — электромонтаж, сантехника, вентиляция, металлоконструкции. Большая государственная система. И вдруг — раз. Нет министерства. Нет системы. Нет нас.
Не бывает времени, когда возможностей нет
Началась приватизация. В «Кировстрое» решили: тем, кто проработал меньше 5 лет, ничего не положено. Я успел отработать там два или три года. В результате от всей прежней карьеры у меня остался секретарь. И всё. Начинай сначала. Впрочем, у меня осталось кое-что ещё — профессиональные кадры, которые я знал. Их и начал собирать вокруг себя. И, пожалуй, один из главных уроков моей жизни именно в этом: делай, что можешь, и не останавливайся. За плечами у меня уже было 30 лет в строительстве. Я знал эту отрасль изнутри, знал людей, кто чего стоит, кто умеет работать, кому можно доверять. А в те годы это, пожалуй, было ценнее денег. Первый жилой дом «Кировспецмонтаж» построил в 1994 году. Наверное, именно те годы научили меня одному из главных правил бизнеса: не бывает времени, когда возможностей совсем нет. Бывает время, когда они выглядят не так, как ты привык. Для одних развал старой системы означал только потерю. А мы смотрели: что можно сохранить? Какого специалиста нельзя потерять? Какая техника ещё может работать? Как из того, что осталось, собрать новое предприятие? Никакой большой империи тогда, конечно, не было. Задача была гораздо проще — выстоять, сохранить людей, найти работу, выполнить её хорошо и заработать возможность взяться за следующий объект.
Я вообще всегда считал: предприятие — это не стены и не техника. Предприятие — это прежде всего люди. Станок можно купить. Здание можно построить. А профессионала, который двадцать-тридцать лет знает своё дело, за один день где возьмешь? Наверное, поэтому мы и пережили девяностые. Не потому, что были богаче или умнее всех. Просто старались не разбрасываться тем, что уже было создано до нас.
И ещё никогда не было мысли: вот заработаю определённую сумму — и хватит. Мне всегда хотелось двигаться дальше. Построил один дом — думаешь о втором. Построил второй — понимаешь, что можно третий. А потом возникает другой вопрос: если мы хотим строить много и отвечать за результат, сколько ещё мы можем зависеть от чужих производств?
Хотите стать большими — перестаньте зависеть от других
Вот на этом этапе в бизнес всерьёз пришли сыновья. И они довольно быстро задали мне вопрос, который в итоге изменил масштаб всей компании:
— Если у нас нет собственной производственной базы, сколько мы так построим? Один дом? Два? А что дальше?
Хотите стать большими — перестаньте зависеть от других. Предпринимателю особенно важно вовремя понять, что именно ограничивает его рост. Нас тогда ограничивало отсутствие собственной производственной базы. Начали искать площадку. Нашли на территории ДСК старый недостроенный корпус. Купили. Стали приводить в порядок. Первой серьёзной технологией стала итальянская линия безопалубочного формования пустотных плит. Раньше плиты делались стандартных размеров, и весь проект дома приходилось подстраивать под них. Мы получили возможность формировать длинную плиту, а потом резать её под необходимый размер. Это уже давало нам большую свободу строить.
Потом сыновья на выставке за границей увидели немецкое оборудование для производства панелей. Купили линию, начали выпускать панели по другой технологии. Так постепенно мы пришли к принципу, который действует у нас до сих пор: если хочешь отвечать за конечный результат, старайся контролировать критически важные звенья сам. Производство стройматериалов. Строительство. Теплоснабжение. Обслуживание домов. Когда зависишь от десятка чужих организаций, каждая ошибка в конце концов всё равно прилетает к тебе. Покупателю неинтересно, кто виноват. Он купил квартиру у тебя. Значит, отвечаешь ты.
Когда мы только начинали строить жильё, дома отдавали тем управляющим компаниям, которые были готовы их принять. И тут началось. У человека батарея не греет. Он звонит в управляющую компанию:
— Холодно.
Ему отвечают:
— Это строители виноваты.
И человек идёт к нам. А там, может быть, всего-то воздух из батареи спустить. Для покупателя нет отдельного строителя, отдельной управляющей компании, отдельного сантехника. Для него есть дом, в котором он живёт. Тогда сыновья предложили создать свою управляющую компанию, которая сегодня обслуживает все наши объекты, в том числе «Чистые пруды», «Озерки», «Солнечный берег» и т.д.
Разрешите молодому поколению не соглашаться с вами
Я всегда хотел, чтобы дети посвятили себя строительству. Мне вообще кажется, что это очень благородное дело. Ты оставляешь после себя то, что будет стоять десятилетиями: дома, школы, детские сады, общественные пространства. Но заставлять сыновей я никогда не собирался. У них была своя жизнь, свой бизнес. Занимались торговлей, лесом, вагонными поставками. И только потом сами пришли в строительство. Я сразу дал им реальные полномочия. Не должности ради фамилии, не кабинеты рядом со своим, а власть и ответственность.
Есть важная вещь, которой должен научиться основатель, если действительно хочет преемственности. Разрешить следующему поколению не соглашаться с собой. Мы много спорили. Меняли систему управления, обсуждали новые направления. Иногда я считал, что сыновья ошибаются. Но позволял принять решение. И потом оказывалось: правы они.
Если отец приводит детей в бизнес, но каждое их решение заканчивается словами: «Я лучше знаю, потому что я это создал», никакой преемственности не получится. Получатся вечные заместители отца. Мне это было не нужно. Сегодня сыновья в компании уже больше 30 лет. Практически все оперативные решения давно на них. Павел отвечает за производство. Никита — за финансовый блок, а это огромная система: денежные потоки, дочерние предприятия, закупки, продажи, налоги. Я могу дать совет. Могу подключиться там, где нужен мой опыт. Могу представлять компанию. Но я не должен каждое утро объяснять взрослым мужчинам, что им делать. Если после 30 лет работы дети всё ещё не способны принять решение без отца, значит, отец плохо подготовил преемников. Следующее поколение должно быть сильнее предыдущего. Легко сказать: семейный бизнес, преемственность, династия. На самом деле семейный бизнес — вещь очень опасная. Потому что здесь цена ошибки выше обычной. Можно потерять не только деньги и компанию. Можно разрушить отношения между самыми близкими людьми.
Мне 80. Сыновьям уже за 50. Давайте считать дальше. Через десять лет им будет за 60. Значит, когда надо готовить следующее поколение? Через 10 лет? Поздно. Готовить его надо сегодня. И вот в компанию пришли уже двое внуков: Евгений — директор по маркетингу. Алексей — директор по развитию продукта.
Но фамилия Миронов сама по себе никаких преимуществ не даёт. Наоборот, это дополнительная ответственность. Если человек приходит в компанию только потому, что он мой сын или внук, пользы от этого никому не будет. Поэтому мы смотрим, к чему человек склонен, что ему интересно, где он способен принести пользу. Если бы внуки сказали: «Строительство нам не нужно», — ради бога. Вольному воля. Преемственность нельзя построить приказом. Кстати, мы заранее приобретаем земельные участки — сегодня у нас есть площадки для строительства примерно на 20 лет. Почему? Потому что земля — единственный продукт, который невозможно произвести. Завод можно построить. Оборудование купить. Технологию освоить. А землю изготовить нельзя. Поэтому, если мы хотим, чтобы компания существовала после нас, ей нужно оставлять не только историю и имя. Нужно оставлять возможность работать. Может быть, к тому времени и правнуки подрастут. Вот это я считаю настоящей преемственностью: не передать потомкам красивое кресло, а создать условия, в которых им будет что развивать.
Для нас в семье фундаментом всегда были несколько вещей: любовь и взаимоуважение к мнению каждого, честность и открытость, ответственность за свои решения, способность поддержать другого в трудную минуту, иногда поставить интерес семьи выше собственного. И ещё — дружба поколений. Мне нравится это выражение. Мы можем быть разными. Например, поколение моих внуков действительно другое. Они иначе смотрят на управление, маркетинг, продукт. Принесли цифровое проектирование BIM, системы «умного дома», видеонаблюдение, новые подходы к организации процессов. И это нормально.
Если новое поколение думает точно так же, как предыдущее, зачем оно вообще нужно бизнесу? Моя задача не сделать внуков копиями себя. Моя задача — передать им то, что не устаревает. Любить дело, которому служишь. Быть честным перед собой и людьми. Отвечать за то, что сделал. А технологии они пусть выбирают сами.
15% жителей кирова живут в наших домах
Наш бизнес рос благодаря трудным задачам
Когда начинали строить «Чистые пруды», там было голое поле. Никаких сетей. Пришли к энергетикам: сколько будет стоить подключить микрорайон к ТЭЦ-5? Нам посчитали сотни миллионов рублей: сети, реконструкция, насосы. Сели, подумали. А зачем? Построить собственную газовую котельную оказалось в разы дешевле. При этом мы получили не только экономию, но и управляемую систему теплоснабжения. Сегодня похолодало — включили. Потеплело — отрегулировали. Это вообще очень полезный предпринимательский вопрос: если существующее решение слишком дорогое, сложное или неудобное — действительно ли ты обязан им пользоваться? Создай новое решение — именно оно в итоге и станет твоим конкурентным преимуществом.
Мы никогда не стремились завоевать всю Россию. Есть такое представление, что хороший бизнес обязательно должен всё время расширять географию. Я с этим не согласен. Рост ради роста мне никогда не был интересен. Можно быть большим на карте. А можно быть большим по значению для территории, на которой работаешь. «Кировспецмонтаж» построил в Кирове 1 миллион 200 тысяч квадратных метров жилья — это 25 350 квартир. В наших домах живёт около 75 тысяч человек. Это почти 15% населения Кирова. Вот мой масштаб. Мне его достаточно.
И ещё важно — мы строим не квадратные метры. Человеку не нужна квартира сама по себе. Ему нужна инфраструктура, в которой удобно жить. Когда в 2006 году мы начали проектировать «Чистые пруды», поставили задачу: сделать район, в котором человеку хотелось бы не просто ночевать. Мы запланировали детские и спортивные площадки, места отдыха, зелёные зоны, школу, детский сад, магазины. Потом этот подход переносили в «Солнечный берег», «Озерки», «Ривер Парк» и «Парк-квартал Лайф». Сегодня это называют социальной архитектурой. Для меня всё проще: надо строить место, в котором самому не стыдно было бы жить. И, наверное, именно здесь проходит граница между бизнесом, который просто зарабатывает деньги, и бизнесом, который остаётся после тебя.
Семья — основа всего
Наверное, в 80 лет уже имеешь право оглянуться назад и спросить себя: что в итоге оказалось главным? Семья — основа всего. Если бы у нас были постоянные конфликты, ревность, борьба за власть, если бы каждый тянул одеяло на себя — никакого «Кировспецмонтажа» в сегодняшнем виде, думаю, не было бы. Семейный бизнес может взойти на Олимп. А может уничтожить семью. Поэтому я никогда не считал, что мои дети мне что-то должны только потому, что они мои дети. Но когда они пришли — дал им возможность решать. Когда предложили идеи лучше моих — согласился. Когда выросли — отошёл. Теперь то же самое надо сделать с внуками. Это естественный процесс. Основатель должен однажды перестать быть незаменимым. Пожалуй, это и есть один из главных признаков того, что ты действительно построил большую компанию. Если без тебя завтра всё остановится — значит, ты создал себе огромное рабочее место. А если дело продолжает развиваться, появляются новые руководители, новое поколение спорит с тобой, принимает решения, ошибается, исправляет ошибки и идёт дальше — тогда ты создал систему. Мне кажется, мы её создали.
Мы православная семья. Я вырос в Курских краях. Мама была глубоко верующим человеком, две её сестры были монахинями. Отец — коммунист. Я сам вступил в партию в армии и ничего из своей жизни не вычёркиваю. Когда начинали проектировать «Чистые пруды», я сразу сказал:
— Кроме школ, садиков и социальной инфраструктуры, предусмотрите храм.
Мы его строили за собственные, семейные средства. Сегодня это один из крупнейших храмов города по вместимости. Есть воскресная школа. На службы приходят сотни людей.
Мы стараемся освящать и новые строительные площадки. Кто-то относится к этому иначе — это его право. А у нас такая традиция. Однажды монтировали немецкую линию на заводе. Специалисты приехали из Германии, всё собрали — линия не запускается. День. Второй. Связываются с Германией, что-то меняют — не работает. Директор завода приходит:
— Алексей Семёнович, давайте ваш любимый способ.
Я позвал отца Сергия. Немцев отправили обедать, а в это время батюшка приехал, освятил производство. Возвращаются немцы. Запускают. Работает. Ну что сказать? Наша жизнь вообще вся в чудесах.
Душа семьи
Я часто на планёрках говорю, когда начинают задавать слишком много вопросов:
— Вопросы будем решать по мере поступления. Наверное, и жизнь устроена примерно так же. Невозможно заранее предусмотреть перестройку, кризисы, новые технологии, решения власти, рынок, ошибки людей. Но можно точно знать, на чём ты стоишь. Для меня это семья. Вера. Люди, с которыми работаешь. И дело, за которое не стыдно.
Когда-то о нашей семье писали книгу. Там была фраза: «Не всем дано так щедро жить — друзьям на память города дарить». Да, основа всего в жизни человека — это семья. А душа нашей семьи — это, конечно, Валентина Ивановна, моя супруга. Без неё не было бы всего того, о чём мы сегодня говорим. Мы познакомились ещё совсем молодыми в Ижевске. Помню наше первое свидание: договорились встретиться в пять часов вечера, а я задержался на работе и пришёл минут на сорок позже. Думал — всё, ушла. А она стояла и ждала. Вот с этого всё и началось.
Потом была свадьба, родились сыновья. Жизнь у нас никогда не была спокойной. Стройка вообще не та профессия, где в пять часов закрыл кабинет и пошёл домой. Были переезды, новые объекты, ответственность, времена, когда приходилось начинать с нуля. И всё это время Валентина Ивановна шла рядом со мной. Я мог заниматься производством, принимать решения, рисковать, сутками пропадать на работе именно потому, что знал: дома у меня есть надёжный тыл. А сильному человеку обязательно нужен тыл. Если дома постоянная война, трудно десятилетиями созидать что-то на работе. Валентина Ивановна сохраняла семью, когда я был полностью погружён в работу, растила вместе со мной сыновей, а потом вокруг нас появились невестки, внуки, правнуки. Сейчас нас уже пятнадцать прямых кровных родственников, а вместе с мужьями и жёнами — девятнадцать человек.
Сегодня я хочу одного: чтобы «Кировспецмонтаж» оставалась сильной и процветающей компанией и чтобы люди, которые пользуются тем, что мы создаём, были благодарны его создателям. А самому мне действительно уже можно немного отойти в сторону. Но флаг пока оставьте мне. Флаг я буду нести.
